mai 2015

Perspectives en matière de ressources humaines

Comment traverser le cycle minier

Par Ryan Montpellier

Compte tenu du climat économique actuel, il peut être difficile de demander aux employeurs du secteur minier de mettre en œuvre une stratégie de planification de la main-d’œuvre à long terme. Dans ce secteur où la main-d’œuvre est étroitement influencée par la volatilité des prix des marchandises, les embauches et les mises à pied subissent de brusques variations. Sans surprise, des milliers d’emplois ont d’ores et déjà été supprimés dans le secteur minier au cours de la dernière année. Or, pour atténuer les conséquences de la volatilité actuelle, la planification de la main d’œuvre et la stratégie des ressources humaines devraient évoluer, passant d’une dotation axée sur les besoins à court terme à une fonction stratégique permettant aux organisations d’atténuer les risques commerciaux. Ainsi, quand le marché se redressera, les bonnes personnes occuperont les postes appropriés, et l’entreprise disposera des connaissances et des compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs d’affaires et de production.

Durant un ralentissement, une solution consiste à répartir les ressources humaines entre les différents projets, de manière à conserver les principaux talents. Le fait de muter des travailleurs sur des projets plus performants peut aider les entreprises à retenir les employés les plus dynamiques et à offrir des possibilités de perfectionnement et d’avancement professionnels, le cas échéant. Bien que les mutations, les visas et les déplacements entraînent des frais, ceux-ci sont compensés par les coûts à long terme associés à la perte d’un travailleur, à l’intégration d’un nouvel employé et à la valeur du maintien d’une main-d’œuvre engagée.

En cas de ralentissement, les employés pourraient également suivre une formation ou travailler dans un secteur complémentaire recherché. Une telle stratégie permet à chaque personne de mieux prendre en main sa carrière en planifiant les reprises et les ralentissements. Un recruteur sectoriel a récemment affirmé que les entreprises pourraient réduire le risque de perdre des jeunes fraîchement diplômés en génie minier en les recrutant dans l’optique de leur offrir d’abord une formation de mineur. De cette façon, s’il faut pourvoir éventuellement des postes d’ingénieur, ils détiendraient un avantage concurrentiel sur leurs pairs et auraient des connaissances beaucoup plus pratiques en exploitation minière. L’expérience pourrait être particulièrement utile aux personnes souhaitant éventuellement occuper un poste de directeur de mine ou assumer d’autres responsabilités de supervision.

Une autre option à explorer avant une mise à pied consiste à tirer parti des différents programmes gouvernementaux mis en place pour atténuer les répercussions de l’évolution de la conjoncture économique. Par exemple, l’option Travail partagé est un programme d’adaptation du gouvernement fédéral offert par Service Canada qui a pour but d’aider employeurs et employés à éviter les mises à pied à la suite d’une diminution temporaire du niveau d’activité normale de l’entreprise. Cette mesure permet de fournir un soutien financier aux employés admissibles aux prestations d’assurance-emploi (AE) qui réduisent temporairement leur semaine de travail pendant le cycle de redressement de l’entreprise. Quand ils ne travaillent pas, les employés touchent des prestations d’AE et, en conséquence, le coût assumé par l’employeur est considérablement moins élevé. Les secteurs forestier et manufacturier sont d’importants utilisateurs du programme Travail partagé.

Si la réduction des effectifs est l’unique option ou si un projet arrive à terme, il existe des pratiques bien établies pouvant faciliter cette période de transition. La mise en place d’un soutien à la transition d’effectifs avant les mises à pied favorise l’assiduité des employés visés et perturbe moins la production et la qualité du travail. Les employés qui restent en bénéficient, puisqu’ils sont moins touchés par le « syndrome du survivant » et ont une preuve concrète que l’employeur se soucie des travailleurs.

Dans certains cas, les employeurs peuvent également soutenir le processus de transition en offrant de la formation ou des services de reconnaissance des compétences qui rendront un employé plus intéressant pour un employeur potentiel. Depuis quelques années, la mine Brunswick d’Xstrata Zinc, la mine Kapuskasing d’Agrium et la mine Kemess de Northgate Minerals certifient leurs travailleurs par l’intermédiaire du Programme de reconnaissance professionnelle de l’industrie minière canadienne – qui permet de reconnaître les aptitudes et les compétences des travailleurs exerçant les professions de mineur de fond, mineur de surface, opérateur dans le traitement du minerai et foreur au diamant – qui constitue un des volets de leur stratégie de fermeture de mine responsable. Il peut sembler contraire à la logique d’investir dans un employé qui quitte l’entreprise, mais ces organisations ont estimé qu’il était important de récompenser le service de leurs employés, de préserver l’héritage de l’entreprise et de fournir à leurs employés un titre de compétence qui les aidera à trouver du travail après la fermeture. Autre avantage : les employés demeurent motivés durant la transition, ce qui contribue à une fermeture de mine réussie.

Face à l’absence de pratiques responsables en matière de réduction d’effectifs ou de fermeture, le lien de confiance avec les employés se brise et ces derniers risquent de ne pas revenir auprès de leur employeur quand le marché se sera redressé. Dans certains cas, ils peuvent carrément décider de quitter ce secteur d’activité. Dans l’immédiat, ce sont les activités en général qui en pâtissent, puisque les travailleurs qui ne sont pas concernés par les réductions d’effectifs choisissent de démissionner pour obtenir de meilleures conditions de travail ailleurs ou, dans un scénario de fermeture, quittent leur poste prématurément, ce qui nuit à une fermeture réussie et sécuritaire. Bien qu’il soit exigeant de délaisser les stratégies à court terme ou situationnelles au profit d’approches créatives à long terme pour assurer que notre bassin d’employés talentueux ne se tarisse pas, une telle démarche sera essentielle pour assurer la pérennité de l’industrie durant la prochaine décennie, alors que nous envisageons la prochaine phase économique du cycle et que nous nous préparons à assister à de nombreux départs à la retraite.

Ryan_Montpellier
Ryan Montpellier, directeur général du Conseil des ressources humaines de l'industrie minière (RHiM), est un expert reconnu et conférencier recherché qui traite des enjeux actuels des RH dans le secteur minier au Canada.

Traduit par CNW

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