février 2015

RSE

Faire en sorte que les investissements sociaux dans le secteur minier créent de la valeur pour les citoyens et les sociétés de la région

Par Rohitesh Dhawan

Partout dans le monde, les sociétés minières investissent massivement dans des initiatives sociales comme les infrastructures, l’éducation et la formation, les soins de santé ainsi que les sports et les loisirs. Cependant, l’approche actuelle en matière d’investissements sociaux n’optimise pas le rendement pour l’entreprise ni pour la communauté qu’elle essaie de servir. Les sociétés ont donc besoin de repenser leur approche en matière d’investissement social à chaque étape du processus.

En 2014, KPMG a mené une étude sur 10 sociétés métallurgiques, minières et d’ingénierie dont les investissements sociaux combinés s’élevaient à 1,2 $ US. Quatre d’entre elles seulement ont publié une stratégie d’investissement social détaillée, ce qui laisse à penser que les autres n’avaient peut-être pas clairement défini leurs objectifs quand elles ont investi dans ces initiatives. En l’absence d’un plan d’action détaillé établi au début du processus pour définir clairement des objectifs, l’argent risque de disparaître dans un trou noir avec l’indication « dons de charité ». Qui plus est, notre rapport contient l’analyse d’un total de 52 types de programmes différents parmi le groupe à l’étude. La grande variété des programmes indique que ces sociétés ont peut-être dispersé leurs efforts au lieu de les concentrer sur quelques projets prioritaires susceptibles d’améliorer vraiment la vie dans les communautés. Plus d’argent et plus de bénéficiaires ne se traduisent pas nécessairement par plus d’impacts.

Une fois que les programmes ont été mis en route, ils ont tendance à manquer d’une définition claire des indicateurs de rendement clé et d’une gestion professionnelle du rendement. Les avantages sont souvent liés à l’activité elle-même plutôt qu’à ses résultats; les équipes de projet peuvent donc perdre de vue les véritables objectifs du projet. Les ressources qui alimentent réellement le programme ont tendance à se raréfier et bien peu, voire aucune, sont affectées à un suivi ciblé et à valeur ajoutée.

Les rapports insusffisants sur les données de l’avancement du projet constituent un autre problème. Les pratiques exemplaires de gestion de projet suggèrent qu’environ 5 % du budget total servent à suivre des résultats et à en rendre compte. Pourtant, une seule des sociétés à l’étude a produit un rapport des résultats quantifiés résultant de ses initiatives.

Quand on se penche sur les options possibles en matière de programmes sociaux, le point de départ ne devrait pas être l’investissement monétaire dans le projet, mais plutôt le but à atteindre. Il faut bien définir le problème qu’on essaie de résoudre ainsi que le changement souhaité. Prenant sa source au conseil d’administration, la stratégie doit être en harmonie avec les plans de développement locaux ainsi qu’avec les objectifs plus larges de l’entreprise. Les sociétés devraient investir dans des programmes conçus pour générer le plus grand bénéfice pour les groupes visés et pour la société minière. Par exemple, un investissement dans l’approvisionnement auprès des exploitations agricoles locales peut réduire le coût des denrées alimentaires et faire en sorte que la main-d’œuvre soit en meilleure santé et ait plus d’énergie, tandis qu’un programme de sensibilisation et des conseils sur l’abus d’alcool et de drogues pourrait réduire l’absentéisme.

Les administrateurs qui veulent marquer des points sur le plan politique peuvent aussi influencer le choix des programmes. Les cérémonies d’inauguration pour l’ouverture d’une école, d’un hôpital ou d’une route peuvent faire une grande impression sur les électeurs, mais ne génèrent pas toujours le meilleur rendement sur le capital investi. Une option moins prestigieuse et moins coûteuse, comme la formation d’enseignants ou la sensibilisation aux pratiques sexuelles sans risque, pourrait avoir une incidence beaucoup plus positive, bien qu’elle puisse avoir un impact moins concret sur la réputation de la société à court terme. Les responsables de l’affectation des budgets d’investissement social doivent donc exercer une influence plus forte sur les organisations qui établissent les priorités des programmes en dialoguant d’abord avec des groupes de discussion locaux sur le développement économique et avec d’autres groupes opposés aux projets prétentieux.

Il est également important de viser le long terme, plutôt que des gains rapides, et de favoriser des partenariats plus solides avec la communauté, les entreprises locales, les ONG et le gouvernement. Les sociétés devraient permettre à la population locale de participer au programme et de se l’approprier, en appliquant une stratégie bien définie de transfert du programme. Il est important de se montrer patient, car certains effets bénéfiques peuvent prendre des années à se concrétiser. Un programme d’éducation pour les jeunes enfants n’aura pas d’effet immédiat, mais il pourrait se traduire par une hausse du taux d’alphabétisation, lequel pourrait augmenter les taux d’emploi et réduire la pauvreté.

Enfin, il est essentiel de communiquer à la communauté locale, au conseil d’administration, aux partenaires du projet, aux investisseurs et aux parties prenantes, le concept et les résultats d’un projet dont la valeur est partagée. Toutes les parties veulent voir comment les réalisations du projet améliorent l’économie et l’environnement de la région.

Traiter les investissements sociaux comme n’importe quelle autre initiative commerciale permet aux sociétés de mesurer le rendement de chaque dollar dépensé en déterminant les programmes moins performants, et en renforçant les relations avec les parties prenantes et les organisations partenaires de la communauté. Une telle discipline peut les aider à combiner l’argent investi et les compétences des employés pour s’attaquer à certains des plus grands défis auxquels le monde est confronté, à obtenir un permis social d’exploitation et à améliorer leur rendement.

Rohitesh_Dhawan
Rohitesh Dhawan est le responsable mondial des questions de changement climatique et de durabilité pour le secteur minier à KPMG. Il partage son temps entre les bureaux de KPMG à Johannesburg, en Afrique du Sud, et ceux de Londres, au Royaume-Uni. Il a également travaillé aux sièges de sociétés minières et sur le terrain sur des enjeux liés aux stratégies, au rendement social, à la durabilité environnementale et à la gouvernance. Il est titulaire d’une maîtrise en économie de l’Université d’Oxford et est membre de la première promotion de la Young African Leadership Initiative (YALI). Rohitesh Dhawan a été nommé, par le Mail & Guardian, au palmarès des 40 leaders des changements climatiques en Afrique du Sud (« 40 Climate Change Leaders in South Africa » ) ainsi que « South African Rising Star » dans la catégorie des services professionnels.

Traduit par CNW

Suivant


Retour à la table des matières | Article de fond : Génération en danger | Voyage : Valledupar, Colombie | Section technologie | Profil de projet : Mary River

Publier un commentaire

Commentaires

Version PDF