août/septembre

Innovation

Mise en œuvre des normes de définition de l’ICM de 2014

Par Douglas Morrison

Doug Morrison

Depuis que le secteur de la production minière souterraine a connu sa dernière avancée majeure, il y a plus de 30 ans – soit l’application de méthodes d’abattage non sélectif en gradins et les gros appareils électrohydrauliques qui l’ont rendue possible –, le domaine minier semble considérer l’innovation comme un dossier qu’elle peut remettre à plus tard. Le secteur minier, c’est bien connu, est réfractaire au risque, à plus forte raison pendant les périodes de turbulence. Quand les prix sont hauts et que tout va comme sur des roulettes, les sociétés minières sont trop affairées pour voir à long terme. De même, quand les prix chutent et que les choses vont moins bien, les mines sont forcées de se concentrer encore davantage sur l’avenir à court terme. Au final, aucune période n’est propice à l’exploration ou à l’innovation. 

 

Depuis trois décennies, les mines se fient aux avantages que leur procure l’abattage non sélectif en gradins, soit une exploitation plus sécuritaire, un plus grand volume de production et moins de main-d’œuvre. Or, les économies d’échelle diminuent quand les mineurs doivent creuser plus profondément sous terre et faire face à l’augmentation de la tension et de la température de la roche. Cette augmentation de la tension réduit la stabilité intrinsèque de la structure rocheuse et nécessite des galeries plus larges, qui requièrent proportionnellement un plus grand soutien au sol pour assurer une sécurité et une stabilité acceptables. Il en résulte une augmentation de la durée du cycle, une diminution de l’avancement à l’étape du développement du capital et, par le fait même, une prolongation du délai avant le commencement de la production. Mentionnons d’ailleurs que l’ampleur du développement du capital requis a presque doublé au cours des 30 dernières années avec la diminution de la hauteur des chantiers ouverts pour optimiser la dilution liée à la tension. En 1985, les chantiers d’exploitation d’une hauteur de plus de 60 mètres n’étaient pas rares. Aujourd’hui, ils font généralement autour de 35 mètres, un chiffre qui pourrait bien devoir diminuer encore davantage avec un forage de 2,5 kilomètres sous la surface. Compte tenu de l’augmentation de la température de la roche, une ventilation encore plus abondante est requise pour évacuer la chaleur – ce qui se traduit par des factures d’électricité plus salées – et créer des conditions de travail qui ne nécessitent pas le recours à une alternance travail-repos tout à fait improductive. Notons que personne n’est d’avis qu’une automatisation complète n’est réalisable, ni même souhaitable.

Le véritable « risque » a changé dans le contexte actuel, lequel se caractérise par des mines de plus en plus profondes à la température de plus en plus élevée, par une productivité en baisse et par un ratio de rentabilité de moins en moins profitable. Aujourd’hui, la principale menace à laquelle le secteur minier fait face, c’est de glisser lentement vers la non-rentabilité parce qu’il applique toujours les mêmes vieilles approches. Le risque lié à l’innovation – c’est-à-dire au fait d’essayer quelque chose de nouveau qui nécessitera du temps, de l’argent et de l’ingéniosité pour être perfectionné et mis en application – est insignifiant si on le compare au risque de devenir déficitaire en restant dans le statu quo. Accroître la profondeur des mines diminue la productivité, tout comme l’inflation diminue la valeur de l’argent. Dans cette optique, la meilleure amélioration continue que l’on puisse privilégier consiste à s’adapter à l’« inflation opérationnelle », comme on se plaît à l’appeler; cette forme d’inflation désigne la hausse des coûts associés à ces réalités opérationnelles. L’adjectif « continue » revêt ici une importance déterminante : vous ne pourrez jamais rattraper les quelques années au cours desquelles vous négligerez toute forme d’amélioration, et les occasions que vous auriez pu saisir seront perdues à jamais.

En matière de gestion minière, l’effet de l’augmentation de la tension et de la température de la roche semble se manifester graduellement : il s’accroît de façon marginale au fur et à mesure que la mine devient plus profonde. Les responsables de l’évaluation du risque stratégique à long terme manquent à leurs devoirs s’ils ignorent délibérément le fait que les méthodes de production conventionnelles ont atteint leurs limites. Cette réalité saute aux yeux quand on envisage d’investir des capitaux dans la mise en valeur de mines ou de corps minéralisés profonds situés à proximité d’infrastructures minières existantes : il arrive que l’investissement soit finalement abandonné sous prétexte que les méthodes en place ne peuvent pas fournir le rendement nécessaire pour couvrir les coûts en capital additionnels liés à l’accès à l’exploitation (dans un contexte où, de surcroît, le coût du capital est plus bas que jamais). Cette attitude équivaut à croiser les doigts pour trouver des teneurs favorables dans l’avenir et ne constitue pas, point s’en faut, une stratégie à long terme susceptible d’attirer des investisseurs diligents.

Quelques sociétés ont réussi de façon remarquable à éviter ce genre d’échec stratégique : pensons notamment à Rio Tinto avec ses exploitations à ciel ouvert dans des régions éloignées de l’Australie, ou encore à Vale et à ses exploitations souterraines au Canada. Les deux entreprises ont engagé d’importants investissements pour stimuler la recherche et l’innovation au fil des ans. Reste que dans la plupart des entreprises, bon an, mal an, la haute direction s’efforce davantage d’étoffer les gains des actionnaires que d’investir dans l’exploration et l’innovation. En d’autres mots, ces entreprises vendent leurs semences pour empocher un gain à court terme.

Les gens comprennent en quoi consiste l’exploration, mais beaucoup de confusion entoure le concept de l’innovation dans le secteur minier. Même si elle repose sur des avancées techniques, l’innovation est couronnée de succès seulement quand une nouvelle technologie s’avère plus lucrative que celle qu’elle remplace. Dans le secteur minier, l’innovation doit viser à opérer des changements graduels dans les pratiques opérationnelles. L’objectif de ces changements est d’améliorer de façon considérable le rendement économique de l’entreprise (en réduisant ses coûts de moitié, par exemple). Pour innover, il est en outre indispensable de modifier les activités courantes de l’entreprise par l’amélioration continue : cette façon de faire crée chez le personnel un état d’esprit favorable à l’adoption de nouvelles approches.

Selon le Centre for Excellence in Mining Innovation (CEMI), la solution optimale réside dans l’utilisation de la technologie adéquate (à ne pas confondre avec la haute technologie). Cette solution comporte les avantages suivants : 1) elle améliore la productivité des mineurs; 2) elle permet de diminuer les capitaux à mobiliser pour la mise en valeur; 3) elle est assez pratique pour s’intégrer aux activités de l’entreprise; et 4) elle peut être mise en pratique avec un niveau de formation accessible pour la main-d’œuvre locale. Notre réseau sur l’exploitation minière à très grande profondeur, l’Ultra-deep Mining Network, s’intéresse à des projets qui portent sur l’utilisation de matériaux de pointe dans la confection d’équipement de protection individuelle et sur une protection mécanique simple à l’intention des équipes travaillant dans les galeries. Ces projets visent également à moderniser la technologie de la ventilation, qui date d’une centaine d’années.

Aujourd’hui, le besoin d’innover est aussi urgent que le besoin d’explorer. L’époque où les experts techniques très instruits étaient légion est révolue, et avec le vieillissement de la main-d’œuvre qualifiée – ingénieurs, géologues et métallurgistes –, le temps presse. Le changement n’est ni abordable, ni facile : il requiert du temps, de l’argent et de l’ingéniosité. Or, dans un contexte où le coût du capital est au plus bas, le meilleur investissement que l’on puisse faire aujourd’hui est dans l’ingéniosité : c’est un atout incontournable pour mettre en œuvre de façon graduelle les innovations de demain.

Douglas Morrison est président et chef de la direction du CEMI. Il a travaillé 14 ans dans les mines de Sudbury et 16 ans comme consultant en Australie, en Amérique du Sud et en Afrique australe. Depuis 2012, il est établi à Sudbury dans le cadre de ses fonctions au CEMI. Il se penche sur les innovations qui contribuent à accroître la productivité des mines, à diminuer la mobilisation de capitaux et à atténuer le risque technique.

Traduit par CNW


Retour à la table des matières |  Article de fond : Technologie et innovation - La force de l’industrie pétrolière |  Profil de Projet: la mine HollingerVoyage : Elko, Nevada 

Publier un commentaire

Commentaires

Version PDF