mars/avril 2013

De fauché à florissant

Par Virginia Heffernan

La construction de la mine d’Aurizona s’est très mal déroulée, mais la société a assaini sa gestion financière et son exploitation, et a fait du projet un succès | Courtoisie de Luna Gold


À une époque où les déceptions liées aux projets aurifères font les manchettes, il est rafraîchissant de croiser une exploitation qui renverse la tendance. La mine d’or d’Aurizona, propriété de Luna Gold dans le nord du Brésil, qui frôlait la faillite pas plus tard qu’en 2011, a produit plus de 74 000 onces d’or en 2012 et génère maintenant un revenu net d’environ 3,5 millions $ par trimestre, en plus d’être en pleine expansion.

« Nous avons dépensé nos derniers dollars en carburant en juin 2011 », rappelle Duane Lo, chef de la direction financière de Luna Gold. « Mais en trois mois nous sommes passés d’une situation où nous avions du mal à survivre et à payer les salaires, à un rythme où nous avons atteint notre cible de production de faisabilité de 5 000 onces d’or par mois. »

La mine à ciel ouvert est un dépôt d’or orogénique en cisaillement composé de minerais frais saprolitique, latéritique et à basse teneur en sulfure. Cette année, on estime que la production atteindra au moins 95 000 onces au coût d’environ 710 $ l’once – une importante augmentation par rapport aux 42 000 onces produites il y a deux ans au coût de 1 000 $ chacune. Quand Luna aura complété la Phase 1 d’expansion actuellement en cours, la production annuelle en or devrait atteindre 125 000 onces, et de nouvelles économies d’échelle permettront de limiter les coûts cette année et au-delà.

Aurizona a fait beaucoup de chemin depuis l’époque de la coentreprise entre Eldorado Gold et Brascan. Les partenaires ont décidé de vendre leurs ressources d’or de 660 000 onces à Luna en 2007 à cause du faible prix de l’or et des difficultés d’accès à Aurizona à l’époque. Luna a rapidement augmenté les ressources d’environ 50 pour cent, mais au moment où l’entreprise réunissait son équipe de construction, elle fut frappée par la crise financière de 2008.

Incapable de financer le développement seule, Luna a réuni trois investisseurs providentiels qui ont amené au projet 25 millions $ en financement par actions. La firme Sandstorm Gold de Vancouver a aussi fourni 20 millions $ en argent et en parts en échange d’un droit d’achat de 17 pour cent de la production d’or de la mine sur toute sa durée de vie à 400 $ USD l’once.

Mais l’apport en capital n’a pas suffi. « La construction avançait difficilement et nous avions de nombreux problèmes de gestion, nous n’avions pas les aptitudes qu’il faut pour bâtir une mine adéquate », rappelle M. Lo. À l’époque, l’entreprise n’avait pas embauché de consultant en ingénierie, approvisionnement et gestion de construction, préférant compter sur un ensemble disparate de fournisseurs en gestion, en exécution, d’équipement et de services. « Au début de 2010, nous avons découvert que la construction n’était conforme ni aux spécifications ni au budget, et l’entreprise se dirigeait de nouveau vers la faillite », ajoute-t-il.

180 degrés

Alors, comment Luna a-t-elle réussi à transformer une entreprise aussi mal en point en une mine d’or à succès, alors que tant d’autres projets sont écrasés par l’augmentation exponentielle des frais d’investissement et d’exploitation? Peter Mah, vice-président des opérations, attribue le revirement à l’amélioration de la gestion de l’exploitation, à une main-d’œuvre motivée, et aux efforts déployés pour mettre en place de meilleures pratiques en récupération du minerai, et en contrôle du temps d’exploitation, du rendement et des teneurs.

Au milieu de 2010, l’entreprise a engagé une société canadienne d’expérience en ingénierie, approvisionnement et gestion de construction et a nommé John Blake aux postes de président et chef de la direction. Ce dernier a ensuite embauché M. Mah et le directeur général Jim Healy au début de 2011, afin d’entamer la refonte de la gestion de la mine. Et surtout, une approche par sous-traitance a été remplacée par une implication directe du propriétaire dans l’exploitation. Cela a permis de réduire les coûts de production à 651 $ l’once dès le quatrième trimestre de 2012. Une flotte entièrement détenue et exploitée par le propriétaire comptant 12 camions à benne articulés Caterpillar 740B et trois excavateurs Cat 374 a remplacé un ensemble de machinerie lourde exploitée par trois différents entrepreneurs.

« Ce fut compliqué de tout faire en même temps ou, comme nous le disons, ‘‘de réparer la voiture pendant qu’elle dévale sur l’autoroute à cent kilomètres à l’heure’’ », rappelle M. Mah, qui attribue la réussite de ce tour de force à Jim Healy et au nouveau directeur général adjoint, Alberto Reyes. « Nous sommes passés à un modèle de propriétaire exploitant et nous avons recruté nos travailleurs au sein de la main-d’œuvre locale, les avons formés et leur avons obtenu leur certification, puis nous avons pulvérisé les records de production de nos sous-traitants tout en réduisant le nombre d’incidents de plus de la moitié. »

Plus de 720 des 900 travailleurs et plus vivent à moins de 40 kilomètres de la mine, dans l’état de Maranhão, tandis que les autres sont originaires d’autres régions du Brésil. Quand Luna a invité le représentant de Caterpillar pour le nord du Brésil à former ses employés, celui-ci craignait que l’écart dans leur formation soit trop grand pour être comblé. Mais malgré cette première impression, certains des employés de Luna se sont classés parmi les meilleurs diplômés du programme de formation mobile de Cat. Luna complète la formation de Cat par une sensibilisation sur place. L’entreprise soutient aussi ses travailleurs par des programmes d’alphabétisation pour leur permettre de parfaire leur éducation de base tout en s’appuyant sur la culture et les danses locales.

« Le niveau d’éducation moyen correspond à une quatrième année et l’état est le deuxième plus pauvre au Brésil, c’est dire les obstacles que nous avons dû surmonter, précise M. Mah. Mais le niveau de scolarité ne représente pas l’intelligence et l’aptitude des gens de la région. »

Page 1 de 4 Suivant
Publier un commentaire

Commentaires

Version PDF