mars/avril 2007

Mot du président

De bon à excellent

Par F. Pelletier

De nos jours, il est facile de trouver de nombreux livres sur le leadership; ils promettent un moyen de naviguer avec succès dans notre environnement hautement compétitif. Je viens tout juste d’en lire un très intéressant recommandé par mon fils « De la performance à l’excellence » par Jim Collins.

De concert avec son équipe de chercheurs, l’auteur essaie d’identifier pourquoi, dans diverses industries, certaines compagnies se transformaient de bonnes à excellentes et avaient constamment un rendement supérieur à leurs compétiteurs.

Il appert que, durant les années de transition, les compagnies cotées bonnes à excellentes avaient des chefs de niveau 5, lequel correspond au plus haut niveau d’une hiérarchie de compétence exécutive. Les bonnes compagnies sont souvent gérées par un exécutif possédant les caractéristiques de leadership de niveau 4. Les exécutifs de niveau 5 sont humbles mais ils ont une grande volonté professionnelle. La différence avec un exécutif de niveau 4 est que leur ambition est tout d’abord dirigée vers la compagnie et non vers eux-mêmes. À leur départ, les chefs de niveau 5 préparent leur successeur pour des réussites encore plus grandes alors que les compagnies dirigées par des chefs de niveau 4 ont souvent des difficultés à assurer une bonne succession. Selon les chercheurs, les chefs de niveau 5 sont souvent modestes et effacés ou ils se sous-estiment alors que les deux tiers des compagnies comparables à rendement moyen ou médiocre avaient des chefs à l’ego enflé. Les chefs de niveau 5 agissent plus comme des chevaux de trait que des chevaux de parade. Ils sont déterminés à faire tout ce qu’il faut pour amener la compagnie à un niveau d’excellence, peu importe la taille ou la difficulté des décisions. Les chefs de niveau 5 ont tendance à attribuer le succès à des facteurs sur lesquels ils n’ont aucun contrôle et à prendre la responsabilité lorsque les choses vont moins bien. Les chefs de niveau 4 font tout le contraire.

L’un des chapitres qui m’a frappé était celui concernant les gens et la vision. Les chercheurs ont découvert que, lors du processus de transformation, les chefs bons à excellents prêtaient une attention particulière pour attirer les bonnes personnes et se départir des moins bonnes et ils déterminaient ensuite le chemin à parcourir. Cela signifie en fait qu’ils établissent en premier le qui (les gens) avant de déterminer le quoi (la vision, la stratégie, la structure, les tactiques…).

Le livre aborde aussi d’autres questions telles que l’approche à la technologie, la culture de l’organisation, la définition de l’organisation ainsi que d’autres sujets stratégiques.

Je voulais partager quelques observations des chercheurs avec vous. Nous avons tous des chefs de niveau 5 dans nos organisations. Dix sur onze chefs d’entreprises cotées bonnes à excellentes provenaient de l’intérieur même de l’organisation. Ils sont déjà là. Il faut simplement savoir quoi rechercher.

François Pelletier, Président de l’ICM

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