novembre 2014

Entrepreneurs souterrains

Les sociétés minières de Red Lake sont désormais membres de petites cellules d'exploitation fonctionnant de manière plus autonome

Par Alexandra Lopez-Pacheco

À l'automne dernier, la mine Red Lake de Goldcorp était organisée de manière traditionnelle, avec des équipes travaillant sous l'autorité de superviseurs qui, à leur tour, travaillaient sous les ordres directs d'un contremaître général. Le système de guichet en place impliquait que les employé(e)s arrivant pour leur poste s'alignaient jusqu'à ce que leur superviseur leur attribue une tâche pour la journée, laquelle les amenait dans diverses zones de la mine. Il s'agissait d'une approche hiérarchique que les directeurs percevaient comme très loin d'une solution idéale.

Pour jeter les bases d'une organisation davantage orientée sur les employé(e)s, la direction de Red Lake a choisi de réorganiser l'exploitation en 14 cellules différentes (aussi appelées unités fonctionnelles), comprenant chacune entre 10 et 15 membres. On attribue à chaque cellule des ressources dédiées qui comprennent l'équipement, la main-d'œuvre et le soutien des structures organisationnelles. Chacune d'elles gère ses propres comptabilité et paramètres. « Essentiellement, nous organisons chaque cellule de manière à ce qu'elle fonctionne comme une petite société indépendante », indique Bob MacDonald, directeur de l'exploitation à Red Lake. « Collectivement, nous avons la possibilité de tirer des leçons des meilleures pratiques de chaque unité, et indépendamment, chaque unité est mieux à même de gérer les conditions uniques d'exploitation qui lui sont propres. Tout le monde y gagne. »

Planification

L'équipe, composée d'un contremaître général et de représentants des services techniques ainsi que de Trevor Krawchyk, directeur de l'excellence opérationnelle chez Goldcorp, s'est attelée à mettre en œuvre la procédure de planification pour la nouvelle structure organisationnelle. Tous ont également étroitement collaboré avec le superviseur et les équipes techniques pour les activités quotidiennes afin de modifier et de perfectionner chaque aspect du plan.

C'était une expérience éprouvante. M. Krawchyk, qui a travaillé à la planification et la mise en œuvre de l'exploitation minière en cellules sur le site Hemlo de Barrick Gold, explique que la complexité de l'exploitation Red Lake est venue rajouter à la complexité de la tâche.

« Le site Hemlo était moins complexe car on utilisait une méthode classique d'exploitation minière », explique-t-il. « On compte deux complexes ici, celui de Red Lake et celui de Campbell, deux sites souterrains distincts, et dans ces sites, des zones d'exploitation de mines captives et d'autres méthodes d'exploitation, à savoir des méthodes de déblais et remblais par gradins renversés et par gradins droits, de récupération des piliers et des trous profonds, aussi les possibilités sont variées. »

Il a également fallu tenir compte de la géographie, étant donné que les complexes Red Lake et Campbell occupent tous deux une grande surface. « Il était important de développer des cellules suffisamment petites du point de vue géographique de manière à ce que les superviseurs puissent s'investir davantage auprès de leurs employé(e)s plutôt que de passer leur temps à se déplacer d'une exploitation à l'autre », fait remarquer M. Krawchyk.

Les limitations de l'infrastructure, telles qu'un aérage adéquat pour chacune des équipes et leur équipement, constituaient également un autre point à prendre en compte. « En toute logique, nous ne pouvions pas demander à une équipe de se rendre dans une zone disposant d'un accès aux niveaux inférieurs de la mine et de les envoyer ensuite dans une autre zone d'exploitation de mine captive. Ainsi, l'infrastructure dont nous disposions limitait la façon dont nous concevions les cellules. »

Un autre aspect important concernait la planification des horaires, étant donné que les membres d'une équipe travaillant dans les mêmes cellules devaient tous avoir les mêmes roulements. En raison des différences au niveau des pratiques traditionnelles d'embauche, les roulements à Red Lake variaient grandement. Cette nouveau configuration les a normalisé et a donné lieu à des équipes locales et à d'autres faisant la navette entre leur lieu de vie et de travail.

En ayant en tête un plan de mine de trois ans afin d'éviter de créer des cellules qui pourraient devenir obsolètes au bout de quelques mois, chaque cellule a été créée pour atteindre un taux de production de 100 000 à 150 000 tonnes par an. Pour ce qui est de la sélection de l'équipement, les cellules ont obtenu la priorité en fonction de la production du minerai et de sa teneur. Dans l'idéal, chaque cellule aurait disposé de sa propre équipe d'entretien, mais Red Lake ne dispose actuellement pas des ressources nécessaires ; ainsi, les équipes d'entretien ont été affectées à des zones qui couvrent trois ou quatre cellules.

Le système de guichet a été remplacé par des salles de réunions dans les cellules où les équipes se réunissent au début de leur poste pour débattre des objectifs de sécurité et de production pour la journée et pour résoudre les problèmes rencontrés durant leurs postes précédents. « Il s'agit davantage d'un travail d'équipe et d'une discussion que d'une directive », explique M. Krawchyk.

La technologie faisait également partie intégrante du plan. Chaque salle de réunion des cellules est équipée d'un écran de téléviseur de 60 pouces ainsi que de caméras vidéos pour permettre à chaque cellule de créer une interface avec les réunions rassemblant tous les employé(e)s.

Il a ensuite fallu planifier le facteur humain, à savoir l'adaptation au changement, qui impliquait une bonne dose de communication avec les employé(e)s. Une formation importante a également été menée, dans certains cas pour apprendre aux opérateurs à se servir d'un équipement qu'ils ne connaissaient pas. Dans d'autres cas, par exemple pour les superviseurs, il fallait envisager un accompagnement professionnel pour leur permettre d'améliorer leurs compétences concernant la tenue de réunions et de discussions au sein de l'équipe.

Parmi les autres ajustements figuraient l'augmentation du nombre de superviseurs. « Nous sommes donc passés par une dure phase de recrutement et de formation », explique M. MacDonald.

Mise en œuvre

En janvier, la structure minière en cellules de Red Lake a ouvert ses portes.

Peter Gula, directeur minier de Goldcorp, explique qu'il n'a pas été difficile de convaincre les employé(e)s. « Quand vous dites à vos employé(e)s qu'ils/elles vont désormais disposer de leur propre salle de réunion à laquelle n'auront accès que les personnes qui s'occupent de leur zone sous terre, et que nous allons leur fournir leur propre équipement, ils/elles ont un sourire jusqu'aux oreilles et apprécient de disposer d'un lieu de travail permanent dont ils/elles sont responsables. »

Pendant les trois premiers mois, « le suivi était relativement intensif. Nous y travaillons encore et procéderons aux modifications nécessaires le cas échéant », indique M. MacDonald. « Il était très agréable de travailler avec les employé(e)s. Ils/elles ont fait preuve de beaucoup de patience et ont compris que nous souhaitions procéder à ces changements pour des raisons positives. »

Les avantages

L'engagement et la responsabilité ainsi que la communication se sont considérablement améliorés, indique M. Gula. Dans les grandes réunions des années passées, la direction de Red Lake avait constaté que ce sont les mêmes personnes, en petit comité, qui ont tendance à prendre la parole. Avec ses nouvelles réunions en équipes restreintes, on fait plus facilement passer le message. « Nous voulons entendre ce que vous avez à nous dire, pas seulement le positif mais aussi le négatif », ajoute-t-il. « Aujourd'hui, lors d'une réunion en cellule, les employé(e)s sont les premiers à nous dire que la manutention et le stockage doivent être menés différemment, qu'il faut rajouter un éclairage ou nous assurer que le chariot élévateur à fourche puisse tourner en angle droit afin d'optimiser la zone utilisée. Ce sont des détails auxquels nous n'avions pas songé auparavant, et ce sont les employé(e)s qui nous les transmettent. »

L'une des théories à l'origine de la mise en œuvre de l'exploitation minière en cellules est que les travailleurs s'investissent davantage dans l'équipement qui leur est réservé. On a déjà constaté les avantages de cette approche, notamment au niveau des coûts d'entretien qui ont baissé. « Les employé(e)s prennent davantage soin de l'équipement et s'assurent qu'ils/elles procèdent à l'entretien nécessaire car ils/elles ne veulent pas compromettre le temps de disponibilité de l'équipement qui leur est attribué », indique M. Gula.

L'exploitation minière en cellules a déjà fait ses preuves à Red Lake et des améliorations ont été observées en termes d'efficacité, notamment dans les domaines des offres et de l'entretien. La communication en personne entre les superviseurs et leurs équipes est également passée de 10 % de leur temps à entre 25 % et 35 %.

« Nous avons fait du chemin », explique M. MacDonald. « Je suis toujours heureux d'assister à une plus grande participation de la main-d'œuvre et nous devrons continuer à procéder aux adaptations nécessaires pour améliorer la situation, aussi la route est encore longue. Mais pour être honnête, je suis ravi que nous y soyons parvenus, et avec le temps, je suis persuadé que nous verrons de grands avantages en émerger. »

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Traduit par Karen Rolland


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