déc '14/jan '15

L'innovation et la gestion des risques à parts égales

L'impact fulgurant de Terry McNulty sur l'industrie de la minéralurgie

Par Correy Baldwin

L'article précurseur de Terry McNulty publié en 1998 sur le thème Managing Innovation in the Minerals Industry (Gérer l'innovation dans l'industrie des minéraux) révélait que la performance médiocre au démarrage des usines de concentration, même au niveau de l'application des technologies innovantes, est généralement le résultat d'une mauvaise gestion. M. McNulty, qui a commencé sa carrière chez Anaconda Copper dans le Montana et est maintenant conseiller en minéralurgie et métallurgie, est reconnu comme un maître en la matière. Il a présenté plusieurs versions actualisées de son article en mettant à jour la feuille de notation, en quelque sorte, des études des cas sur les démarrages réussis ou ratés des usines. Il a présenté sa dernière version à l'occasion de la conférence des métallurgistes 2014 (COM 2014), qui s'est tenue récemment à Vancouver, en Colombie-Britannique.

L'ICM : Quels étaient les résultats de la version initiale de votre article ?

M. McNulty : J'ai commencé mes travaux de recherche en 1998 avec le sentiment que l'innovation était par nature risquée, et en partant du principe que plus l'on recherche l'innovation, plus les risques sont élevés. Mais lorsque j'ai étudié de près les 41 études de cas dans nos fichiers, j'ai trouvé un certain nombre d'exemples d'usines dont le démarrage avait été relativement médiocre même si elles utilisaient des technologies éprouvées et n'étaient pas vraiment innovantes. Au moment où j'ai commencé à jeter mes résultats sur le papier, j'étais devenu convaincu que l'innovation en soi n'est pas si risquée que l'on se l'imagine à partir du moment où le développement et la mise en œuvre sont menés de manière responsable.

L'ICM : En quoi vos résultats ont-ils changé la façon dont les sociétés géraient l'innovation ?

M. McNulty : Cet article offrait certains conseils quant à la gestion des risques. Si vous gérez correctement les risques et si vous respectez toutes les instructions, votre usine peut atteindre 100 % de sa capacité nominale dès la première année. Si vous passez à côté d'aspects importants, vous risquez de ralentir le processus. Et dans le cas le plus extrême, vous pourriez épuiser vos fonds dès la fin de la première année, ce qui ne manquerez pas d'irriter vos investisseurs et, pire encore, de jeter un voile sur la réputation de l'industrie minière et de dissuader les investisseurs de prendre part à de futurs projets.

La première année ne sera pas parfaite. Les retards sont inévitables, aussi il faut s'en remettre à l'évidence et essayer de les minimiser de manière à ce que le projet soit aussi réussi que possible.

Cet article semblait réunir les réflexions de plusieurs personnes qui adhéraient largement à la notion selon laquelle on peut exprimer le succès d'un projet en mesurant le niveau de préparation et la qualité des informations relatives au processus décisionnel. Beaucoup ont commencé à utiliser ce moyen de mesurer le risque pour accorder la priorité à de nouvelles possibilités et mettre en application ces critères de manière à assurer la montée en puissance des projets.

L'ICM : Quelle attitude l'industrie adopte-t-elle aujourd'hui ?

M. McNulty : L'approche de notre industrie envers le développement de quelque chose de nouveau est désormais, de manière bien plus prononcée, orientée sur la minimisation des risques, autant technologiques que financiers. Nous avons beaucoup progressé. À l'heure actuelle, les sociétés préfèrent être les secondes, et non plus les premières à adopter une technologie innovante. Mais globalement, je trouve qu'elles gèrent bien mieux les risques techniques.

Nous sommes devenus bien plus réalistes, introspectifs et autocritiques, et ce, notamment grâce à l'instrument national canadien NI 43-101. À elle seule, cette norme a radicalement modifié le paysage de l'industrie, car elle nous a contraints à nous renseigner avant de demander au public d'investir. Elle a énormément contribué à réduire le nombre d'échecs. Si vous comptez établir un rapport NI 43-101, vos dirigeants devront s'engager fermement à bien suivre les procédures, et ceci les oblige à poser de nombreuses questions complexes et à s'impliquer davantage dans ce qu'ils font.

L'ICM : Vous avez présenté une version actualisée de votre article à l'occasion de la conférence COM 2014. Quel message essayiez-vous de faire passer ?

M. McNulty : Je cherchais à insister sur le fait que la gestion des risques est devenue une mesure industrielle de la façon dont on peut évaluer les occasions qui s'offrent à nous, et l'on a assisté à de véritables réussites. Nous mettons tout en œuvre depuis environ 15 ans pour nous assurer que nos projets sont de bonne qualité. Il faut regarder à l'autre extrémité, envisager les possibilités qu'un projet soit réellement réussi ainsi que les façons de s'assurer qu'il soit encore meilleur. Nous attendre à ce qu'un projet ne soit pas parfait nous porte sans doute préjudice. Ceci a un impact sur la façon dont nous prévoyons nos flux nets de trésorerie pour de nouveaux projets et dont nous menons nos études NI 43-101. Nous devons être réalistes et bien étudier la situation, sans pour autant être pessimistes.

L'ICM : Votre article initial insistait sur l'importance des essais pilotes et du recours à des laboratoires externes. Quelle place occupent les laboratoires externes de nos jours ?

M. McNulty : Le nombre de laboratoires externes a plutôt décliné au cours des 20 dernières années. Le bureau des mines des États-Unis a fermé ses portes en 1996, et c'est là qu'avaient lieu une bonne partie des travaux préliminaires de développement des procédés. Cette fermeture a mis fin à une force technique sur laquelle notre industrie comptait depuis longtemps. À une époque, les grandes sociétés minières disposaient de leurs propres organisations de R&D, mais cette ère a pris fin dans les années 1980. Elles se sont rendu compte qu'elles ne pouvaient se permettre ce luxe, et presque toutes ont fini par fermer leur laboratoire, ce qui était vraiment dommage.

L'ICM : Ceci signifie-t-il que nous avons perdu une grande partie des capacités ?

M. McNulty : Absolument. Au milieu des années 1990, on comptait entre 1 500 et 2 000 professionnels engagés aux États-Unis dans diverses organisations techniques. Ce nombre a beaucoup diminué. On en compte désormais moins de 1 000 à l'échelle mondiale.

L'ICM : Et malgré cela, nous gérons mieux les risques ?

M. McNulty : À l'heure actuelle, nous sommes capables de gérer davantage de choses plus efficacement, notamment grâce à des logiciels tels que Metsim. Il nous est maintenant plus simple de manipuler les informations, et nous disposons également d'instruments plus performants, qu'il s'agisse de mener des tests, de mesurer les débits d'écoulement ou d'effectuer des bilans matières.

Par ailleurs, beaucoup moins d'usines pilotes géantes sont construites, notamment car certaines sociétés se sont rendu compte que l'obtention de bons résultats ne dépend pas nécessairement de la taille de l'usine. Cette dernière doit être bien exploitée et intégralement équipée, mais elle peut l'être à une échelle relativement petite.

L'ICM : Vous préconisez les travaux de recherche et développement (R&D) en collaboration et les efforts communs. Avez-vous constaté un changement positif de ce côté-là ?

M. McNulty : À la fin des années 1990, on pensait pouvoir y parvenir. À l'époque, aux États-Unis, l'Electric Power Research Institute (EPRI, l'institut de recherche sur l'énergie électrique) avait déployé des efforts considérables pour encourager les sociétés minières à coopérer avec les services publics dans le développement des technologies, mais le financement de l'EPRI a été supprimé quelques années plus tard. Le département de l'Énergie des États-Unis (DoE) a lancé une initiative similaire, mais des restrictions budgétaires ont entraîné la fin du programme. Des sociétés et universités australiennes semblent bien avancer dans le développement conjoint de technologies, mais ce n'est pas le cas aux États-Unis. Absolument rien n'est fait, et je n'en comprends pas bien la raison. C'est très décevant.

L'ICM : Quels changements souhaiteriez-vous voir émaner de l'industrie ?

M. McNulty : Ces vingt dernières années plus ou moins, le principal souci des dirigeants est d'atteindre une cible financière, aussi la technologie est reléguée au second plan. Nous adoptons un point de vue relativement restreint sur l'avenir, et il n'est pas possible d'innover dans quelque industrie que ce soit à moins d'encourager le développement d'idées qui pourraient ne porter leurs fruits que d'ici 15 ou 20 ans. Nous avons, bien entendu, de bons exemples pour prouver le contraire, mais ils semblent dépendre des personnes ou de leur gestion.

J'aimerai également assister à un soutien plus marqué de l'industrie en faveur des universités, pas particulièrement en termes financiers, mais en proposant davantage de stages aux étudiants qui leur permettraient de travailler dans une exploitation minière.

L'ICM : Que suggérez-vous aux sociétés en phase de mettre en service une usine ?

M. McNulty : Les projets se trouvant en phase de développement et de conception doivent être évalués d'un œil critique, si possible par des conseillers externes. Si cela n'est pas possible, les experts techniques internes devront être en mesure de supporter des questionnements intensifs de la part de la haute direction et de leurs directeurs. Les maîtres d'ouvrage arrivant en phase de mise en service devraient se rendre compte de la possibilité extraordinaire qui est offerte aux superviseurs et aux exploitants de profiter des connaissances et de l'expérience du personnel des services techniques de leurs fournisseurs et du personnel de mise en service d'une société d'ingénierie.

Traduit par Karen Rolland

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