février

Ne passons pas à côté de la prochaine ruée vers les ressources

Un appel à la discipline à mesure que les investissements dans le marché minier font leur retour

Par Lawrence Devon Smith

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Les prix des métaux vont remonter. Après plus de 5 ans à subir l'un des plus longs ralentissements économiques depuis des siècles, nous en sommes convaincus ; en effet, l'histoire nous a appris que les ralentissements sont suivis de reprises. La demande en Chine, si elle n'est pas à son apogée, ne cesse de croître, ce qui laisse présager un nouvel essor. Il faut l'espérer car nous en avons cruellement besoin. Pourtant, l'industrie minière ne semble pas se préparer à cette reprise. 

Les sociétés minières ont dispersé leurs groupes de projets techniques et d'investissement, les sociétés de services d'ingénierie, d'approvisionnement et de gestion de la construction (IAGC) ont réduit leur personnel à un point tel qu'elles ont éliminé des équipes entières, et des siècles d'expérience sont passés aux oubliettes à mesure que la génération du baby-boom prenait sa retraite. Dans les bureaux de direction, les qualifications sont désormais axées sur la finance et la comptabilité car les dirigeants ont dû se concentrer sur la réduction des coûts ainsi que sur le remboursement des dettes, et s'assurer que leurs bilans ne paraissent pas trop désastreux. En outre, nous avons continué à épuiser nos ressources durant tout le ralentissement économique, mais nous ne sommes pas parvenus à trouver de nouveaux projets par le biais de l'exploration ni même de développer les grands projets détaillés dans des études qui prennent désormais la poussière sur nos étagères.

Ainsi, lorsque les prix des métaux remonteront inévitablement, on ne peut qu'envisager la ruée folle qui s'ensuivra pour développer ces projets. Et quand cela se produira, nous passerons très certainement à côté de belles occasions.

En prenant comme indicateur le « Dr Cuivre », on compte sept cycles baissiers depuis 1970, d'une durée moyenne de 3,9 ans chacun, et cinq cycles haussiers d'une durée d'à peine plus de 2,2 ans chacun. À ceci vient s'ajouter le cycle haussier de huit ans qui s'est terminé en 2007, ce qui ramène la moyenne à 3,2 ans. Ceci indique un certain nombre de choses. Les cycles haussiers sont plus courts que les cycles baissiers, et ils ne durent pas suffisamment longtemps pour réaliser une étude de faisabilité, obtenir l'approbation du conseil de direction ou un financement et terminer la conception, la construction et le lancement d'un projet afin de parvenir à une exploitation en pleine production affichant un flux net de trésorerie positif. Même si une étude de faisabilité complète avait déjà été effectuée antérieurement, il faudrait plusieurs mois pour réunir une équipe et actualiser les estimations et les hypothèses afin que l'étude puisse être soumise au conseil d'administration. Il est également fort possible que les permis et autres autorisations deviennent obsolètes pendant le long cycle baissier, aussi il faudra sans doute les soumettre de nouveau, entraînant possiblement des années de retard. En outre, les réglementations et problèmes de responsabilité sociale des entreprises (RSE) se sont considérablement renforcés au fil des ans. 

Même si le lancement d'un projet était envisageable sur une courte période, combien de nos dirigeants actuels ont suffisamment d'expérience pour développer, piloter et construire un tout nouveau projet ? Nombre d'entre eux possédant cette expérience ont « continué leur chemin pour se consacrer à d'autres domaines d'intérêt » (l'euphémisme en RH pour décrire la cessation du mandat des présidents et directeurs généraux) lorsque l'industrie a concentré ses efforts sur la finance et la comptabilité. Combien de nos dirigeants veulent s'occuper d'un nouveau grand projet durant leur mandat ? Étant donné la durée moyenne du mandat d'un P.D.G., la plupart ne seraient plus là pour recevoir les honneurs qui leur reviendraient pour avoir pris les risques. Alors pourquoi même les prendre ? 

Lorsque les prix des métaux commenceront à remonter, nous obtiendrons plusieurs réponses. Dans le premier cas de figure, certaines personnes du secteur seront saisies d'un enthousiasme tel qu'elles s'empresseront de passer en mode projet, de dépoussiérer les études existantes et de se débattre pour obtenir l'approbation et commencer la construction dans l'espoir d'élargir et de multiplier leurs exploitations afin de tirer profit du cycle haussier. Et à ce moment-là, les financiers disposés ne manqueront pas de rejoindre le mouvement. Après tout, il faut être de nature optimiste pour travailler dans le secteur minier. Ce chemin, malheureusement, mène indéniablement à la catastrophe. On assistera à des projets bâclés menés par des personnes inexpérimentées, et il est pratiquement certain qu'ils commenceront au début du prochain cycle baissier. 

Il est également possible que certains pondèrent les facteurs et décident qu'il est temps de ne rien faire d'autre que de maintenir le cap et de faire fructifier l'argent généré par leurs activités dégraissées durant le cycle haussier. Cependant, si les équipes de direction se contentent d'agir de la sorte, leurs sociétés seront amputées sur le long terme, avec des bases de réserves épuisées et aucun projet à l'horizon.

Par contre, d'autres pourraient adopter une vision à plus long terme. Ces personnes comprendront que le cycle haussier ne durera sans doute pas suffisamment longtemps pour leur laisser le temps de mettre sur pied un grand projet et de bénéficier de prix plus élevés au moment où elles pourront commencer l'exploitation. Elles se rendront compte qu'elles peuvent accumuler de l'argent pendant le cycle haussier pour financer le développement d'un projet durant le cycle baissier qui suivra, projet qui tirera profit d'une production à pleine capacité durant le cycle haussier suivant. Mais existe-t-il seulement des sociétés dont la direction acceptera de suivre cette voie ?

Ma longue expérience dans le secteur montre que nous suivrons la voie du premier cas de figure, à savoir que nous nous laisserons prendre d'assaut et passerons à côté des plus grandes occasions. Je veux toutefois rester optimiste et espère que certains visionnaires de notre industrie sauront profiter du prochain cycle haussier pour capitaliser, prévoir et adopter une vision à long terme, même si cela implique de ne pas se laisser tenter par l'appât de la précipitation sur le court terme.

Lawrence Devon Smith est conseiller principal chez Lawrence Devon Smith & Associates.
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Traduit par Karen Rolland


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