mars/avril 2015

Le leadership

Diriger avant d’exécuter

Par Rosie Steeves

Il vient un temps où de nombreux professionnels voient leurs responsabilités évoluer. Ils passent de l’exécution concrète à la direction de membres du personnel. Cette transition du stade d’exécutant à celui de dirigeant implique une évolution complexe et essentielle. Ceci est particulièrement vrai pour les spécialistes techniques qui sont promus au niveau de dirigeant en raison de leurs connaissances professionnelles. Certains font la transition rapidement, d’autres ne la font jamais tout à fait. Ils continuent à exécuter leurs tâches habituelles alors qu’ils ont un rôle complètement différent. Les conséquences peuvent être désastreuses : les dirigeants sont débordés de travail et les membres du personnel qui relèvent d’eux ont l’impression qu’on ne leur fait pas confiance. Ceci a pour conséquence d’avoir des dirigeants débordés et surmenés dont le développement professionnel est freiné et le désengagement inévitable.

Mais pourquoi retrouve-t-on ce manque de leadership particulièrement dans le secteur minier? Les gens ont souvent un comportement qui reflète leur sentiment d’appartenance. Ceux qui évoluent dans des professions techniques se définissent parfois selon leur type de poste. La perception qu’ils ont d’eux-mêmes est étroitement liée au fait qu’ils sont ingénieur ou géologue, par exemple. Ils se perçoivent comme des spécialistes, ce qui leur a bien servi au cours de leur carrière.

Toutefois, lorsqu’ils font la transition vers un poste de direction, leur sentiment d’appartenance peut devenir une faiblesse au lieu d’une force. Lorsqu’ils lâchent du lest et délèguent, ils ont peur que ce qu’ils ont délégué ne soit pas exécuté parfaitement. C’est leur identité même qui serait menacée si cela se produisait. Ils refusent de prendre ce risque, maintiennent un contrôle strict de leurs tâches, peu importe les conséquences pour eux ou pour les autres.

Si des dirigeants développent leur propre identité pour être capables de voir qu’ils peuvent atteindre des objectifs grâce aux contributions des autres, ils feront ainsi la transition d’exécutant à dirigeant. Leur nouvelle identité deviendra étroitement liée à la réussite collective plutôt qu’individuelle. Bien que ce stade du développement comporte un ensemble de défis uniques qui lui sont propres, il permet toutefois au dirigeant d’exercer ses talents de gestion et d’éviter de faire de la microgestion.

Il est impératif que nous aidions les dirigeants du secteur minier à se voir autrement que des spécialistes techniques. C’est seulement à ce moment-là qu’ils seront en mesure de diriger de façon à responsabiliser les autres, de façon durable sur les plans physique et émotionnel, et efficacement.

Pour y parvenir, nous devons arrêter d’investir dans des programmes de formation qui ne permettent pas d’approfondir le comportement d’un individu et qui ne tiennent pas compte de sa perception du monde. La formation, ou l’acquisition d’un ensemble de compétences particulières est complètement différente du perfectionnement personnel continu, lequel permet aux dirigeants d’évoluer sur les plans personnel et professionnel. Il est irréaliste et contre-productif d’exiger des résultats du perfectionnement personnel tout en donnant très peu de formation en leadership.

On ne peut pas non plus partir du principe que le problème émane d’un manque de connaissances. Bien que la diffusion d’articles pertinents – du dernier blogue ou de la Harvard Business Review – soit faite avec les meilleures intentions, partager simplement l’information ne permettra pas d’obtenir des changements durables.

En revanche, les personnes concernées devraient suivre un parcours de perfectionnement et apprendre à intégrer l’introspection, le soutien des pairs et les défis du perfectionnement à leur pratique quotidienne du leadership. Les programmes les plus efficaces permettent aux individus de faire évoluer leur identité. Mais les bénéfices durables obtenus par ces programmes peuvent seulement s’obtenir après au moins un an d’engagement, de défis et de volonté de changer.

À plus court terme, il existe un certain nombre de stratégies que n’importe qui peut adopter pour éviter « le piège du spécialiste ». À la fin de chaque journée, essayez de réfléchir à votre style de leadership. Posez-vous la question suivante : « Comment mes collègues m’ont-ils perçu comme leader aujourd’hui? » Puis, réfléchissez aux responsabilités pour lesquelles vous êtes rémunéré. Est-ce que vos comportements reflètent vraiment vos responsabilités? Vous pourriez aussi décider de discuter avec les membres de votre équipe pour voir de quelle façon ils pourraient vous décharger un peu de certaines tâches. S’ils n’ont pas les compétences nécessaires, élaborez un plan pour les aider à faire la transition vers les responsabilités qui leur reviennent. Rappelez-vous que ce n’est pas la politique du tout ou rien.

Pensez à utiliser la métaphore du bateau lorsque vous déléguez des décisions. Déterminez si la décision est « supérieure au niveau de la mer » ou « inférieure au niveau de la mer ». Les décisions supérieures au niveau de la mer sont celles qui perceront un trou dans la coque du bateau si les choses se passent mal, mais qui ne le feront pas couler pour autant. Par exemple, la décision de modifier le calendrier de maintenance d’une pièce d’équipement pourrait entraîner une perte de la production. Bien que ce soit un échec, ce n’est pas une catastrophe. N’importe qui peut et devrait prendre des décisions « supérieures au niveau de la mer ». En revanche, certains éléments pourraient faire couler le bateau si une mauvaise décision est prise. Citons par exemple la perte d’un gros client, un grave incident de sécurité ou la faillite de l’entreprise.

Ces décisions demandent plus de supervision et de participation de tout le monde. Gardez le contrôle sur ce type de décision, mais assurez-vous que le niveau de la mer n’est pas trop élevé. Sur le plan personnel, vous devez accepter de passer par une période d’apprentissage associée à toute mauvaise décision « supérieure au niveau de la mer ».

Notre industrie se targue de ses innovations techniques et de son excellence. Toutefois, il y a encore beaucoup à faire avant de pouvoir en faire autant dans le domaine du leadership. Nous devons absolument cesser de partir du principe que notre expertise technique peut se traduire simplement en une expertise en leadership. Si les dirigeants ne s’engagent pas véritablement à perfectionner le leadership des spécialistes techniques et à le percevoir comme une initiative stratégique essentielle, notre industrie continuera d’être définie par des exécutants et non des dirigeants.

Rosie_Steeves
Rosie Steeves est la fondatrice et la présidente d’Executive Works, une société qui aide les dirigeants à transformer leur entreprise par un leadership efficace. Forte de plus de 35 ans d’expérience dans le domaine du perfectionnement du leadership, elle est également titulaire d’un doctorat spécialisé dans le leadership. Auparavant, elle fut la cofondatrice et directrice de The Refinery Leadership Partners Inc., une société spécialisée dans le perfectionnement du leadership basée à Vancouver. Elle a publié Breaking the Leadership Mold: An Executive’s Guide to Achieving Organizational Excellence. Rosie Steeves dirige actuellement le Programme de perfectionnement du leadership de l’ICM, Leading in Mining.

Traduit par CNW

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