septembre 2014

Activités

S'attaquer de front au défi de la productivité minière

Par Bruce Sprague

Le déclin de la productivité dans l'industrie des mines et des minéraux, qui s'est amorcé il y a plus d'une dizaine d'années, est encore aujourd'hui une triste réalité pour les sociétés. Ce déclin s'explique par le fait que les sociétés de ce secteur choisissent de continuer à augmenter la production et les recettes nominales pendant la flambée des prix des marchandises. Pour lutter contre cette tendance, il convient tout d'abord de bien comprendre la productivité et le moteur de ce déclin.

La productivité est souvent mal définie comme une augmentation du rendement avec un intrant fixe, ou le maintien du même rendement avec un intrant moindre. Mais ceci ne reflète pas toujours la réalité. L'accroissement de la productivité peut se mesurer comme une forme d'optimisation (par exemple le rapport le plus élevé entre le rendement et les intrants), laquelle peut en réalité se traduire par une productivité plus élevée mais des intrants plus faibles.

Les économistes évaluent généralement la productivité à l'aide de toute une gamme de facteurs, que l'on appelle la productivité multifactorielle (PMF). Les facteurs les plus courants de la PMF incluent la main-d'œuvre, le capital et le matériel. L'Australian Bureau of Statistics (le bureau des statistiques de l'Australie), qui mesure la PMF en tant que rendement par unité d'intrants combinés de capital et de main-d'œuvre en conjonction avec d'autres facteurs technologiques et organisationnels, a constaté que la productivité de la main-d'œuvre dans le secteur minier australien avait décliné d'environ 50 % depuis 2001. Les résultats sont aussi décourageants dans les pays voisins du Canada. La productivité de la main-d'œuvre dans le secteur du charbon aux États-Unis a décliné en moyenne de 27,5 % entre 2009 et 2012.

La productivité du capital, à savoir la production de biens et de services par rapport aux intrants de capital physique, a aussi décliné ces dix dernières années en raison des longs délais d'exécution entre l'investissement et la production. Le secteur minier australien a connu une baisse de 45 % de la productivité du capital depuis les années 2000, par rapport au déclin de 22 % enregistré dans l'ensemble des industries.

Entre 2000 et 2012, pendant le supercycle des matières premières, de nombreuses sociétés minières et métallurgiques ont dû adapter leurs procédures, leurs mesures de la performance et leur culture d'entreprise pour promouvoir la croissance. Ces sociétés sont aujourd'hui directement confrontées aux conséquences, et notamment à d'importantes pénuries en matière de qualifications, un coût de la main-d'œuvre qui dépasse le taux d'inflation, une gestion inefficace du portefeuille, des problèmes d'affectation du capital et une exécution médiocre des projets, pour ne citer que quelques exemples.

Les sociétés ont tenté de faire face à ces difficultés par le biais des traditionnelles mesures de réduction des coûts. Mais pour résoudre le problème, il ne suffit pas de renégocier les taux avec les maîtres d’œuvre, de réduire le personnel d'appoint des services administratifs, de retarder ou de suspendre les projets, de revendre les actifs dont le rendement est décevant et de mettre en œuvre des programmes d'améliorations continues. Ces problèmes sont trop profondément ancrés pour avoir recours à des solutions classiques, qui pourraient se révéler contre-productives en se contentant de les déplacer le long de la chaîne d'approvisionnement. Au contraire, les sociétés minières doivent radicalement changer leurs modèles de gestion si elles souhaitent renverser cette tendance au déclin de la productivité qui dure maintenant depuis une décennie.

Une productivité réelle et durable requiert une approche holistique et descendante qui aligne les activités liées à la productivité à leurs valeur et contribution stratégiques. La transformation de bout en bout des activités passera par cinq étapes. La première étape consistera à définir une stratégie claire fondée sur un vaste ensemble de générateurs de valeur. Pour la deuxième étape, la société devra créer un modèle d'exploitation qui s'alignera sur la stratégie de la société. La troisième étape impliquera que la société s'intègre et la quatrième qu'elle s'aligne tout au long de la chaîne de valeur par l'intégration des procédés et des procédures standardisées de travail. Enfin, pour la cinquième étape, la société minière devra aligner la planification, l'élaboration du budget et les mesures de la performance.

La productivité doit être planifiée et exécutée de manière coordonnée tout au long de la chaîne de valeur. En résumé, pour être performantes, les sociétés doivent s'engager, ce qui n'est pas aussi simple que l'on pourrait le croire. Il faut disposer de données solides pour comprendre comment mesurer une bonne performance et une productivité satisfaisante. La sensibilisation à tous les systèmes, procédures, interfaces et interconnexions est essentielle pour prendre des décisions éclairées au moment d'envisager une large transformation des activités.

Regagner du terrain après avoir perdu pied au cours du supercycle, retrouver un avantage concurrentiel et neutraliser la hausse des salaires réels sont des motivations essentielles pour améliorer la productivité. Les sociétés qui s'engagent dans un programme de grande réorganisation de leurs activités présentent une valeur renforcée pour les actionnaires, de meilleures marges, une position concurrentielle et une plus grande capacité à effectuer des investissements stratégiques.

La tendance à la baisse de la productivité dure depuis trop longtemps. Il est grand temps que les sociétés prennent les mesures nécessaires et accordent à ce problème l'attention qu'il mérite. Il ne suffit pas de procéder à des ajustements de courte durée. La compétition dans l'industrie mondiale des mines et des métaux exige des sociétés qu'elles soient au meilleur de leurs performances, et c'est à ce moment-là qu'aura lieu la transformation profonde de leurs activités.

Bruce Sprague
Bruce Sprague est partenaire du cabinet de services fiscaux Ernst & Young et responsable national de la section canadienne Mines et métaux de la société. Il est basé à Vancouver. Ernst & Young, en collaboration avec l'université du Queensland en Australie, a mené des entretiens approfondis auprès des dirigeants de l'industrie minière du monde entier. Ces échanges ont formé la base du récent rapport de la société intitulé « Productivity in mining: A case for broad transformation » (La productivité dans le secteur minier : les arguments en faveur d'une transformation profonde), qui présente le défi de la productivité et la façon dont les sociétés minières et métallurgiques remontent la pente. Pour plus d'informations, consultez ey.com/ca/mining.

Traduit par Karen Rolland

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