novembre 2013

Perspectives en matière de ressources humaines

Pourquoi ne répondez-vous pas aux composantes RH de vos EIA ?

Par Melanie Sturk

Les ententes sur les impacts et les avantages (EIA) et d'autres accords de partenariat jouent un rôle important dans la définition des règles de base qui expliquent en détail comment un employeur du secteur minier et la communauté autochtone pourront travailler ensemble durant un projet minier. La mise au point d'une entente est une entreprise importante qui implique de longues consultations et souvent une dure phase d'apprentissage de la part des deux parties. Malgré les avantages mutuels que constitue l'accès à une main-d'œuvre locale, de nombreux partenariats ont encore du mal à satisfaire les composantes RH des accords qu'ils ont passés. Mais quelle en est la raison ?

Pour répondre à cette question, le RHiM a mené un projet de recherche qui se penche sur les leçons tirées des EIA existantes au Canada. La base d'un accord de partenariat solide repose sur un engagement à renforcer et à maintenir la confiance qui règne entre l'employeur et la communauté par le biais d'une communication respectueuse. Le premier contact doit être établi aussi rapidement que possible (et en aucun cas après que la société ait choisi ses terres durant les premières étapes de prospection et d'exploration), et de préférence avant son entrée sur le territoire traditionnel. L'importance de cette approche a récemment été renforcée par la décision de la Cour suprême du Canada de ne pas remettre en question la décision judiciaire du Yukon quant au fait que le processus de réclamation des droits à une « entrée libre » sur le territoire allait à l'encontre de l'obligation de la Couronne de consulter les peuples autochtones.

On ne peut lésiner sur la communication et la mise en place de relations de confiance, et les employeurs rencontreront beaucoup de difficultés s'ils ne prennent pas le temps nécessaire pour comprendre les protocoles culturels. Une simple action, comme par exemple envoyer un agent de liaison communautaire et non un cadre supérieur pour rencontrer les chefs de file de la communauté, peut offenser et ternir la relation dès le départ. En proposant le dialogue et en passant du temps avec la communauté, il est fort probable que vous parviendrez à un accord de partenariat négocié plus efficacement.

Des décisions désordonnées quant à la formation ou aux objectifs d'embauche peuvent aussi se traduire par des résultats décevants pour toutes les parties impliquées. L'intention générale de ces accords est de créer des opportunités de formation et d'emploi importantes pour autant de membres de la communauté que possible, mais les objectifs doivent rester réalistes de manière à ce que les paramètres de réussite soient équitables. Un objectif d'embauche ambitieux est en soi admirable, mais si une société n'est pas au fait des enjeux en termes d'éducation, de logement ou de santé qui peuvent exister au sein de la communauté, ce dernier sera difficile à atteindre. Pour fixer des objectifs réalistes en matière de RH, la société peut partager avec la communauté, directement ou par l'intermédiaire d'un tiers, des informations sur les carrières dans le secteur minier et le cycle minier. La communauté joue également un rôle crucial dans l'évaluation des qualifications et les intérêts de ses membres en termes de carrières.

Un professionnel du secteur minier spécialisé dans les ressources humaines m'a dit que la négociation en soi était simple, mais que la mise en œuvre l'était beaucoup moins. Une fois investis le temps et l'argent nécessaires dans la formation et l'embauche de membres de la communauté, il faudra développer une stratégie de maintien et d'inclusion afin de minimiser le roulement du personnel et de conserver la main-d'œuvre locale. Au même titre que les employés autochtones qui commencent à découvrir la vie à la mine, les employés non autochtones devront découvrir les cultures et traditions locales afin de développer un espace de travail véritablement inclusif. Par exemple, un(e) employé(e) autochtone peut ne pas évoquer auprès de son chef d'équipe son intérêt pour une promotion car le contexte culturel dans lequel il/elle évolue désapprouve peut‑être le fait que l'on se vante ou se place au-dessus du groupe. En comprenant le contexte culturel qui influence certains comportements, l'employeur peut au contraire reconnaître les mérites de chacun, demander à l'employé s'il/si elle souhaite obtenir une promotion et l'aider dans sa progression. Ce processus peut être renforcé par la création d'un poste pour un agent de liaison communautaire qui sert de lien entre la communauté et l'employeur et qui peut, en outre, s'assurer que les problèmes soient réglés avant qu'ils ne s'intensifient. Certains employeurs du secteur minier ont mis en œuvre des méthodes réfléchies et efficaces d'inclusion et de maintien des employés. Par exemple, ils prévoyaient la traduction des publications de la société dans les langues autochtones et proposaient des horaires flexibles pour permettre à chacun de continuer à soutenir leur communauté et à prendre part à des activités traditionnelles. L'idéal serait que les sociétés transmettent aux communautés des qualifications qui peuvent être transférées une fois que la mine ferme, ou assurent la création de services de soutien qui sont détenus et gérés par la communauté.

Chaque partenariat doit se traduire par une situation qui profite à toutes les parties, mais il faut pour cela être prêt à investir du temps et des ressources ainsi qu'à accepter les compromis. Communiquer ouvertement dès le début et passer du temps ensemble contribuera à renforcer la confiance, un élément fondamental, et donnera bien souvent le ton pour toute la durée de cette relation professionnelle. Les sociétés et les communautés qui s'embarquent dans ce processus pour la première fois ont la chance de pouvoir beaucoup apprendre des personnes qui ont déjà vécu cette expérience.

Découvrez certaines de ces leçons dans Les leçons de l’expérience : Étude sur le volet RH des accords de partenariat entre communautés autochtones et sociétés minières et Améliorer les voies de transition entre la communauté, l’éducation et l’emploi : un compte rendu du Forum.


Melanie Sturk est la directrice de la section Attraction, rétention et transition du Conseil des ressources humaines de l'industrie minière (RHiM), le conseil national des RH pour l'industrie canadienne des minéraux et des métaux.


Traduit par Karen Rolland

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