mai 2013

Le roi de la montagne

Entrevue avec Jim O’Rourke, chef de la direction de Copper Mountain

Par Eavan Moore

Après avoir fait ses débuts à la société Placer Development en 1962, l’ingénieur Jim O’Rourke contribue ensuite à la construction d’une série de mines prospères et de plusieurs exploitations très connues de sa Colombie-Britannique natale. À titre de président de la société Princeton Mining Corporation, Jim O’Rourke a dirigé la mise en valeur de la mine souterraine par blocs foudroyés Cassiar, achetée et exploitée par la société Similco Mine, et il a établi l’un des premiers partenariats avec une société japonaise pour financer le projet de la mine de cuivre de Huckleberry. Jim O’Rourke a vécu la vie de retraité quelque temps, mais il n’a pu résister à l’appel de ses anciens amis et d’une industrie qu’il trouve enrichissante à la fois socialement et professionnellement. Son dernier projet, la société Copper Mountain Mining Corporation, a commencé ses activités au cours de l’été 2011. En reconnaissance de ses nombreuses réalisations et de sa contribution globale au Canada, il a récemment été intronisé au Temple de la renommée du secteur minier canadien.

ICM : Vous avez consacré votre vie au démarrage et à la relance de mines. Qu’est-ce qui vous intéresse dans ce travail et dans l’exploitation minière en général?

O’Rourke : Je trouve ce domaine stimulant. Les choses se déroulent extrêmement rapidement, et on doit prendre de nombreuses décisions en très peu de temps. L’industrie minière est un monde extrêmement passionnant. Vous rencontrez de nombreuses personnes provenant de différentes disciplines et de différentes communautés.

Que vous travailliez dans l’exploration, le développement ou un autre domaine, vous dépendez entièrement des gens, et notamment de vos fournisseurs. Vous devez créer des liens. Pour créer ces liens, vous devez selon moi être honnête. Vous devez également comprendre que toutes les parties participant au projet doivent en tirer profit, que ce soit les communautés, les groupes autochtones, les fournisseurs ou, dans notre cas, la société Mitsubishi Materials Corporation.

ICM : Vous êtes un pionnier en matière de partenariats avec les entreprises des pays du Pacifique. Quelle influence ont, selon vous, les investisseurs de Chine, de Corée et du Japon sur les projets miniers au Canada?

O’Rourke : Je crois qu’il s’agit d’une excellente opportunité pour les entreprises canadiennes, et plus particulièrement pour les petites sociétés, qui estiment avoir un bon projet, mais ont besoin de financement. Ils peuvent créer un partenariat avec des gens prêts à les aider. Je crois que c’est une situation gagnant-gagnant. Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises cherchent des sources de financement différentes et, dans bien des cas, elles réussissent à le faire. Elles peuvent notamment y parvenir en cherchant à établir des partenariats stratégiques avec des sociétés outre-mer.

ICM : Les petites sociétés minières ont toutes de grandes ambitions concernant leurs gisements. Comment peut-on rêver grand tout en restant réaliste par rapport aux ressources dont on dispose?

O’Rourke : Si vous avez une petite société minière, un projet ainsi que de bons géologues, cela va dépendre de ce que vous allez trouver dans vos résultats de forage. Vos résultats ne contiendront peut-être que des traces de minéralisation, mais si les types de roches et tous les autres facteurs indiquent que cela fait partie d’un important système porphyrique, vous devrez peut-être continuer à aller de l’avant. Mais ce sera une décision fondée sur l’interprétation géologique.

ICM : En tant que chef de la direction, comment arrivez-vous à prendre des risques, à effectuer des investissements à long terme dans votre entreprise et à faire preuve de prudence de façon à présenter à vos investisseurs un profit trimestriel ou annuel?

O’Rourke : Je crois que lorsque vous dirigez une entreprise, vous avez l’obligation de préciser clairement vos objectifs et la direction que vous souhaitez donner à votre société dans le futur, et vous devez fournir une image claire des priorités courantes. Si vous prenez des risques afin de réaliser des gains potentiellement importants, vous allez attirer un différent groupe d’investisseurs.

Dans le cas de notre propre société, Copper Mountain, notre priorité était de mettre en production la mine en respectant notre échéancier et notre budget, ce que nous avons réussi, puis de l’amener à sa capacité de production prévue, ce que nous sommes en train de faire. Malheureusement, nous avons rencontré quelques obstacles en chemin, mais nous croyons avoir la situation bien en main maintenant. Nous avons dit que nous voulions démontrer la rentabilité du projet, puis chercher de nouvelles possibilités de croissance qui ajouteraient de la valeur à notre entreprise.

ICM : Pourquoi Copper Mountain envisage-t-elle l’acquisition d’un second broyeur, alors que les conditions économiques actuelles sont plutôt défavorables?

O’Rourke : Les essais et toutes les données techniques recueillies à ce jour indiquent qu’avec un second broyeur, nous serions assurés d’opérations plus stables, avec moins de fluctuations liées à la variabilité des minerais provenant des différents secteurs de la mine et, par conséquent, d’une meilleure performance au niveau de la zone de flottation et des autres parties de l’usine. L’ajout d’un second broyeur augmenterait notre capacité de production à un coût maximal de 40 millions de dollars. Cet investissement offre une période de récupération très courte, de moins d’un an. Si nous décidons d’acquérir ce second broyeur, il serait financé à partir des ressources monétaires internes liées à l’exploitation.

ICM : Arrive-t-il parfois que des conditions économiques défavorables tournent à votre avantage?

O’Rourke : Oui, j’ai vu cela arriver dans le passé. Parfois, même de grandes entreprises se délestent de producteurs qui ne sont pas aussi rentables que d’autres. Elles considèrent que ces producteurs n’apportent pas une grande valeur à leur société, et elles sont donc prêtes à les laisser aller à un prix raisonnable. Dans notre cas, nous sommes une société d’une seule mine disposant d’un flux monétaire positif. Nous sommes toujours à la recherche de projets ou de propriétés qui pourraient ajouter de la valeur à notre société. Et de ce point de vue, un ralentissement du marché présente un avantage pour nous.

ICM : Quelle est, selon vous, votre plus grande réussite?

O’Rourke : Ma plus grande réussite à été de former des équipes de gens solides qui pouvaient travailler de façon sécuritaire dans un environnement qu’ils appréciaient vraiment. Plusieurs des membres de notre équipe sont de bons amis.

ICM : Et quel a été votre plus grand défi?

O’Rourke : Le plus grand défi a probablement été de s’adapter aux décisions gouvernementales. Chaque nouveau gouvernement peut créer ou détruire certaines choses en fonction de sa philosophie. Le Venezuela en est un exemple classique. Après un changement de gouvernement, ils ont pratiquement confisqué les projets miniers. Je crois que cela se produit dans un certain nombre d’endroits.

ICM : Selon vous est-ce, est-ce que la même dynamique s’applique à la Colombie-Britannique?

O’Rourke : Je ne crois pas que ce soit le cas aujourd’hui. Mais ça l’était dans les années 1970. Il y a eu un changement de gouvernement, et le nouveau gouvernement a mis en place un système de redevances très élevées, ce qui a nui à l’industrie. Par conséquent, il a fallu une décennie avant que la Colombie-Britannique retrouve sa réputation de juridiction favorable à l’industrie minière. Je me souviens notamment d’une mine où les redevances étaient de 130 pour cent du profit. C’est pourquoi les gouvernements ont une énorme influence sur nos activités.

ICM : Combien de temps pensez-vous rester à Copper Mountain? Vous auriez pu déjà prendre votre retraite.

O’Rourke : Je ne sais pas encore. J’imagine que je m’en irais lorsqu’on me mettra à la porte!

J’ai pris ma retraite une fois. Puis, j’ai rencontré des gens avec qui j’avais travaillé, des gens très compétents, et je souhaitais participer à leur projet. J’ai fini par y participer de façon beaucoup plus active que prévu. Mais si vous aimez ce que vous faites, alors cela ressemble beaucoup plus à un passe-temps. Et je crois que c’est comme cela que je vois mon travail dans l’industrie minière. C’est une industrie exceptionnelle, où l’on rencontre des gens passionnants, et c’est un milieu très sociable et agréable. Je m’amuse beaucoup à faire ce travail chaque jour.


Temple de la renommée 2013 du secteur minier canadien

par Peter Braul

De gauche à droite : Pierre Lassonde, Gerald Grandey, Chuck Fipke et Jim O’Rourke ont été intronisés cette année au Temple de la renommée du secteur minier canadien | Courtoisie de Keith Houghton Photography Ltd.


La carrière de Pierre Lassonde, qui est originaire de la ville de Saint-Hyacinthe, au Québec, est un des grands succès qui ont marqué l'histoire de l'industrie minière canadienne. Fort d'une formation en ingénierie et en études commerciales, M. Lassonde a fondé la Franco-Nevada Corporation en 1982 de concert avec Seymour Schulich et a ensuite mené l'entreprise à son appel public à l'épargne de 1,2 milliard de dollars en 2008, le plus important que la Bourse de Toronto avait vu à ce moment. Outre son expertise en affaires, M. Lassonde est tout aussi digne d'éloges pour ce qui est de ses activités philanthropiques. Il a injecté des millions de dollars dans les programmes d'enseignement universitaires du domaine minier du Canada et des États-Unis Son nom a été donné à la Lassonde School of Engineering de l'Université York, au Lassonde Institute of Mining de l'Université de Toronto, ainsi qu'au Pierre Lassonde Entrepreneur Centre de l'Université de l'Utah. Il est également récipiendaire de l'Ordre du Canada.

Gerald Grandey, qui a pris sa retraite à titre de PDG de Cameco en 2011, a sorti cette société des difficultés qu'elle connaissait au début des années 2000 pour la mener à une capitalisation boursière de 9,6 milliards de dollars. Avocat de formation, M. Grandey a fait ses débuts en s'opposant à l'implantation de centrales nucléaires dans la régions des Grands Lacs. Il a depuis pris part à certaines des plus importantes politiques nucléaires au monde, notamment l'Entente d'uranium fortement enrichi, qui avait pour but de désarmer les armes nucléaires de la Russie et d'utiliser l'uranium ainsi récupéré pour alimenter les centrales nucléaires de l'Occident. Sous sa direction, la société Cameco est devenue le plus important employeur d'autochtones du Canada tout en ouvrant cinq autres mines ailleurs dans le monde. Gerald Grandey siège actuellement au conseil d'administration de nombreuses sociétés et est également président émérite de l'Association nucléaire mondiale.

La ténacité de Chuck Fipke, précurseur de l'extraction de diamants au Canada, l'a conduit à la découverte du réseau de filons kimberlitiques devenu depuis la mine Ekati. Sa découverte de la mine Ekati constitue le point culminant des années de recherches qu'a menées M. Fipke, en commençant par sa formation en géologie suivie de son usage de la géochimie des minéraux lourds comme outil d'exploitation. Il a fondé CF Mineral Research en 1977, ce qui a ajouté à son expertise dans le domaine, et, avec l'aide de Dia Met Minerals, l'a mise à profit dans les Territoires du nord-ouest où il a fait sa fameuse découverte. En outre, afin d'en aider d'autres à se servir des outils qu'il a mis au point, il a publié le premier guide mondial traitant de l'exploration des diamants au moyen de la géochimie des minéraux par indicateurs. Enfin, il a fondé le Charles Fipke Centre for Innovative Research à l'Université d'Okanagan en Colombie-Britannique et est aujourd'hui président du conseil de Metalex Ventures.

Traduit par SDL

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