mai 2013

Aucune illusion

Lorsque les temps sont durs, il faut bien définir les projets et leur portée pour développer vos activités

Par Ian Ewing

Antofagasta Minerals a adopté une approche échelonnée pour le développement de son district Centinela, qui regroupe trois mines opérationnelles et quatre gisements inexploités | Offert par Antofagasta Minerals


Mike Mutchler, chef de l’exploitation de Rainy River Resources, soutient que le secret de la survie est de gérer les coûts d’investissement et le financement estimé, en commençant par un cadrage et une définition de projet précis. « C’est s’assurer ainsi d’obtenir ce qui convient à ce que nous nous proposons de faire », dit-il. Monsieur Mutchler critique en particulier les projets qui, à son avis, construisent au-delà de leurs besoins. « Nous faisons un effort conscient pour ne pas construire la Cadillac des usines, affirme-t-il, et bâtir plutôt une usine adaptée à l’usage prévu. Nous ne voulons pas investir plus de capital que nécessaire dans cette usine, mais bien plutôt le capital qui convient. »

Kevin Bullock, président-directeur général de Volta Resources, entretient une opinion similaire. Volta prépare actuellement neuf projets miniers au Burkina Faso et au Ghana, qui en sont à diverses étapes de leur développement, son projet Kiaka s’apprêtant à terminer une étude de faisabilité. « Vous en arrivez à un point où tout le monde se demande, emballé, jusqu’où on peut aller, explique Kevin Bullock. Puis le vent tourne soudainement et il en coûte trop cher de construire l’usine en raison de sa taille. » Il est d’avis que les compagnies minières devraient rester égales à elles-mêmes plutôt que de se laisser prendre au jeu.

Pour Rainy River, qui en est à la dernière étape de son étude de faisabilité, cela signifiait une réduction de la taille de son usine de traitement de l’or située au nord de l’Ontario. Conçue à l’origine en vue d’une extraction quotidienne de 30 000 tonnes, l’usine a été réduite à une production de 20 000 tonnes par jour, ramenant les coûts d’investissement à un niveau qui, selon les prévisions, avait de plus grandes chances de succès.

Gerald Whittle, directeur général de la firme d’optimisation des mines Whittle Consulting, se dit d’accord avec cette approche. « Nous aimons faire confiance aux ingénieurs lorsque vient le moment de construire l’usine idéale, dit-il, mais qu’est au juste l’usine idéale? Est-ce celle qui maximise les retours sur l’investissement? Celle qui réduit les coûts au maximum? Celle qui exige le capital le moins élevé?

« J’aime bien l’idée d’une usine adaptée à l’usage prévu, car cela donne lieu à une discussion, poursuit-il. De quoi avons-nous réellement besoin? L’usine n’a pas nécessairement à être spéciale ou brillante, ou même avoir une longue durée de vie. Quel est le meilleur résultat que nous puissions viser? »

La meilleure forme de défense est l’attaque

Il n’est jamais simple de déterminer ses besoins. Bien que la chasse aux coûts soit la meilleure façon d’atteindre le cœur d’un investisseur, ses conséquences peuvent être dévastatrices tout en ne répondant pas, bien souvent, aux véritables besoins. « J’ai des frissons chaque fois que j’entends tout ce papotage irréfléchi sur la réduction des coûts, affirme Gerald Whittle. Ce que veulent les gens lorsqu’ils sont en difficulté, c’est accroître leur flux de trésorerie.

« Vous pouvez certes réduire les coûts de votre exploitation minière dès demain en immobilisant la moitié de vos camions, ajoute-t-il Mais cela serait parfaitement désastreux, car le revenu que ces camions auraient généré aurait plus que compenser ce qu’il en aurait coûté pour les garder en opération. » Pareille approche donne d’ailleurs lieu à de sérieuses questions quant à la méthode d’exploitation choisie, explique monsieur Whittle. « Si vous pouvez maintenant abattre la même quantité de travail à moindre coût, pourquoi ne le faisiez-vous pas auparavant? »

La firme de Gerald Whittle insiste plutôt sur l’importance d’harmoniser les unités d’affaires avec un objectif commun. Dans bon nombre d’entreprises, chaque unité poursuit ses propres objectifs en fonction de critères de rendement qui lui sont propres. Les géologues cherchent à maximiser les réserves, les ingénieurs miniers à réduire les coûts ou à utiliser l’usine à sa pleine capacité, les directeurs d’usine à optimiser le retour sur l’investissement ou la production de métal, et les directeurs de marketing cherchent quant à eux à maximiser le prix de vente du produit.

« C’est le chaos! » s’exclame Gerald Whittle. Le problème, à son avis, n’est pas simplement que ces objectifs sont conflictuels, mais qu’aucun d’entre eux ne convient à une compagnie minière bien structurée.

« Le but premier de la compagnie est de mettre en place une valeur économique grâce à de meilleurs flux de trésorerie », dit-il. Il s’agit donc ici de maximiser la valeur actualisée nette (VAN, voir l’encadré). Une fois l’argent déposé dans le compte en banque de l’exploitant, celui-ci peut en faire ce qu’il veut : l’investir dans de nouveaux projets ou prendre de l’expansion, verser de l’argent aux actionnaires ou le garder tout simplement en prévision d’un ralentissement économique, comme tente de le faire Volta.

Les meilleurs résultats des efforts d’optimisation d’une entreprise se traduisent par de nouvelles usines, qui peuvent être optimisées à leur tour sous tous les angles en vue de maximiser la VAN. Rainy River a fait appel à la firme de Gerald Whittle en vue d’élaborer un plan de mise en stock qui lui permettra d’exploiter plus rapidement un matériel à plus haute teneur, puis de retourner au traitement du matériel emmagasiné plus tard au cours du cycle de vie de la mine. Le gisement d’or extrêmement rubané de Kiaka qu’exploite Volta au Burkina Faso bénéficiera également d’une mise en phase et d’une mise en stock, de l’avis de Kevin Bullock.

Une autre approche encore est celle du développement échelonné, qui peut exiger la construction d’une petite usine pour le traitement sur plusieurs années d’un minerai à haute teneur, suivie de la construction d’une seconde usine lorsque la teneur de tête commence à diminuer. « Cette seconde usine peut s’autofinancer, dit Gerald Whittle, du fait de l’argent amassé au cours des premières années. Et vous n’avez pas à la construire si l’économie se met à ralentir. » Vous reportez ainsi, à tout le moins, une bonne part de vos dépenses en immobilisations, ajoute-t-il.

Antofagasta Minerals se sert du développement échelonné dans l’exploitation de sa mine de cuivre du district de Centinela, au Chili, dans le but de réduire les coûts d’investissement dès le début des opérations. La région compte trois mines en opération, Esperanza, El Tesoro et Mirador, ainsi que quatre autres gisements. L’entreprise en est actuellement à l’étape de la définition de projet pour l’ensemble du district de Centinela, et effectue des études sur la géologie, les ressources, l’ingénierie et l’environnement. « C’est un projet de très grande envergure qui se s’effectuera toutefois en trois phases consécutives, explique le directeur de projet Francisco Walther. Nous pourrons ainsi vérifier que nous avançons dans la bonne direction et contrôler chacun des aspects du projet. »

Francisco Walther indique que la première phase comprendra l’optimisation et l’agrandissement des mines El Tesoro et Esperanza, prévues pour 2016. La seconde phase, qui prendra fin en 2018, comprendra l’érection d’une nouvelle usine de concentration dans un premier effort d’expansion, suivie de la phase finale, au-delà de 2020, qui verra la mise en place d’un second concentrateur. Antofagasta travaille également à ordonner la planification au sein du district de façon à en maximiser la valeur tout en atténuant les risques.

Ces décisions peuvent même avoir pour effet d’aider les compagnies à obtenir un financement, les investisseurs s’intéressant aux flux de trésorerie qui leur permettent de recouvrer rapidement leur investissement. Bien que ce soit les nouveaux gisements qui s’apprêtent à entamer leur production qui profitent le mieux de l’optimisation d’entreprise, celle-ci peut également aider les exploitants en cours d’opération. « À moins que la mine ne compte plus que cinq ou dix années de vie utile, déclare Gerald Whittle, ce type d’analyse lui sera d’une grande utilité. » Des variables telles que la conception des phases, le calendrier de production, les teneurs de coupure, la mise en stock, la capacité de production et les spécifications du produit peuvent toutes faire l’objet d’ajustements qui maximisent la VAN et un solide retour dans la phase initiale, donnant ainsi accès à l’exploitant à des liquidités presque dès les débuts de la mise en chantier.

Pour ce qui est des petites entreprises qui luttent pour accéder au capital des marchés boursiers, cela peut faire la différence entre faire faillite et garder la tête hors de l’eau jusqu’à ce que la conjoncture économique s’améliore. « Vous pouvez ainsi ajouter un million de dollars en moyenne chaque semaine à votre flux de trésorerie », affirme Gerald Whittle.

 

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