mars/avril 2013

Miser sur la gestion efficace

Discussion avec Raymond Floyd, leader en amélioration continue

Par Ryan Bergen

De nombreuses personnes peuvent promettre un excellent rendement si elles ont la chance d’intervenir et de changer la façon dont sont menées les activités minières. Grâce à son historique d’amélioration du rendement dans de nombreux domaines, les dirigeants des plus grandes sociétés minières demandent à Raymond Floyd comment ils peuvent « rendre leur milieu de travail adéquat ». Alors qu’il travaillait pour General Motors au début de sa carrière, M. Floyd a joué un rôle déterminant dans l’adoption des principes de production sans gaspillage rendus célèbres par Toyota. Il a ensuite adapté ces principes au secteur du traitement avec Exxon avant que Suncor Energy l’attire à Fort McMurray. Entre 2008 et 2012, M. Floyd a éliminé le gaspillage et amélioré la production des activités minières et des activités de traitement de Suncor en utilisant les méthodes de gestion efficace empruntées à l’industrie automobile. Certaines de ses expériences sont présentées dans son livre paru en 2010, « Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries ». M. Floyd siège maintenant sur le Conseil d’administration de deux entreprises et indique que plusieurs livres sont en chantier.

ICM : Pouvez-vous nous donner un exemple pratique qui illustre comment les processus sans gaspillage font une différence?

M. Floyd : À Suncor, il y a plus de 40 aires de service pour l’entretien des camions, des pelles, des bouteurs et du matériel semblable. Dans la configuration d’origine de 2008, peu importe l’aire de service qui se libérait, on y attribuait le prochain camion à réparer. Le problème avec ce type d’attribution est que les mécaniciens, même s’ils ont tous un grand coffre d’outils, n’avaient presque jamais tous les outils ou toutes les pièces nécessaires aux travaux et devaient aller les chercher. Lors de l’organisation du lieu de travail, nous avons réservé deux aires de service aux entretiens de routine que nous avons munies de tout le nécessaire : outils, équipement et pièces, techniciens formés qui connaissaient en détail l’entretien de routine. Ainsi, un camion qui avait besoin d’un entretien de routine et qui devait attendre 36 heures, parfois 72 heures, pouvait entrer dans l’une de ces aires de service spéciales et en ressortir en quelques heures en ayant fait l’objet d’un entretien complet.

À mesure que l’organisation progressait, nous avons aménagé des aires de service adaptées aux boîtes de vitesses, aux suspensions ou aux moteurs. Nous avons également géré les pièces de façon à ne jamais mettre un camion hors service avant d’avoir une aire de service, les pièces requises et les techniciens nécessaires à ce type de travail.

ICM : Vous insistez également sur la nécessité d’avoir un lieu de travail propre. Pourquoi est-ce important?

M. Floyd : Nous mettons l’accent sur la propreté pour nous assurer que l’état de l’équipement est visible. Si vous avez laissé les fuites s’accumuler pendant 10 ans sur votre équipement, sans les nettoyer ni les réparer, une petite fuite est aujourd’hui imperceptible. Par contre, si l’équipement est propre, vous pouvez rapidement détecter une petite fuite et la réparer pour éviter les problèmes.

ICM : Comme l’amélioration de la maintenance repose sur le fait que les personnes réalisent leurs tâches de base et améliorent leur travail, comment peut-on assurer l’efficacité du personnel?

M. Floyd : Vous devez établir des objectifs stratégiques que chaque personne comprend afin de savoir quoi faire. Vous devez ensuite avoir des outils d’amélioration et vous assurer que les personnes savent comment les utiliser correctement. Vous devez avoir un système pour offrir les outils, mais comme ces outils sont souvent élaborés en fonction des équipes, vos devez avoir un système d’organisation des équipes afin de vous assurer que les outils sont bien utilisés. De cette façon, les personnes peuvent dire : « Je sais que je fais la bonne chose et je sais que je le fais de la bonne façon ». Toutefois, il est également important d’établir des limites. Par exemple, nos mécaniciens avaient l’autorisation d’apporter d’importantes améliorations à leur façon de travailler sur un camion, mais pas de modifier le camion sans faire appel à un ingénieur qui approuverait les modifications, ensuite mises en œuvre par les équipes de première ligne dans l’ensemble de notre parc de véhicules.

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