mars/avril 2013

Un sage investissement

Les outils de croissance du programme de l’ICM sur le développement en leadership

Par Alana Kennedy

Un leadership fort a un impact direct sur les bénéfices d’une entreprise : un projet qui en est doté dispose de la vision claire et de la direction nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Au cours des 10 dernières années, le développement en matière de leadership a connu une importante croissance dans les programmes des écoles commerciales, et Bloomberg Businessweek a même établi la liste des « meilleures écoles en matière de leadership en 2012. »

L’industrie minière doit accorder une attention semblable au développement en leadership pour demeurer solide à long terme. C’est pourquoi, avec un groupe de leaders de l’industrie, je me suis joint en février dernier à la première cohorte de Leadership dans l’industrie minière, le programme de développement en matière de leadership de l’ICM.

Le programme développé par Rosie Steeves, présidente d’Executive Works à Vancouver, et Chuck Edwards, ancien président de l’ICM, a brisé le mythe selon lequel « on naît leader, on ne le devient pas ». J’ai réalisé que les meilleurs leaders y mettent des efforts et voient le développement de leurs aptitudes de leadership comme un processus qui dure toute leur vie. Le programme de 12 mois m’a montré que chacun peut développer ses aptitudes de leadership, mais que cela ne se fait pas en un jour : c’est un chemin qui demande du temps et qui n’est jamais terminé. Et le point de départ est dans la conscience de soi.

Je l’ai compris par l’activité « évaluation 360 », qui m’a permis d’ajuster l’image que j’ai de moi en tant que leader à la vision de mes collègues et de mes vis-à-vis. Pour cela, j’ai recueilli des commentaires ouverts et anonymes de superviseurs, de collègues, de coéquipiers et de pairs, puis j’ai comparé ces résultats à mes propres perceptions. Ce fut un défi, mais cela m’a énormément aidée à déterminer mes forces et les points que je veux développer.

En guise de préparation, chaque participant doit compléter un « profil de développement de son leadership », un questionnaire visant à identifier son style de gestion, ses forces et ses faiblesses. On nous a demandé de partager nos résultats d’évaluation ouvertement et, comme nous venions d’entreprises différentes, nous avons pu être honnêtes et nous soutenir mutuellement, sans ressentir les obstacles qui sont souvent associés aux formations à l’interne. Mon profil de développement de leadership m’a appris que je suis du type « réalisateur », c’est-à-dire que je me concentre sur mes objectifs finaux et je suis fière de ce que je livre. Mon défi consiste à ralentir et rechercher les occasions d’aider les autres à atteindre leurs objectifs par une influence positive.

À travers les activités, nous avons développé un bon lien de confiance, ce qui est important pour continuer d’apprendre notamment comment nous réagissons au conflit, comment nos collègues et nos pairs nous perçoivent et notre aptitude à bien interpréter le monde qui nous entoure. On nous a encouragés à découvrir les caractéristiques du leadership auxquelles nous accordons de la valeur, et à les partager en groupe.

Enfin, le programme m’a fourni les outils qui me permettront de me développer comme leader d’une manière qui correspond à mes valeurs. Je suis désormais mieux outillée pour soutenir mon organisation, mes collègues et mes pairs, et pour encourager chacun à réfléchir à l’impact qu’un leadership fort pourrait avoir sur notre industrie.


Alana KennedyAlana Kennedy, directrice du marketing et des communications du Conseil des ressources humaines de l’industrie minière, est responsable de la promotion des solutions et produits du CRHiM par la communication aux parties intéressées. Précédemment, Alana était chef du marketing pour un groupe de comptables du Royaume-Uni. Elle est experte en marketing (titre de Chartered Marketer au Royaume-Uni) et a plus de 14 ans d’expérience.


Traduit par SDL

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