sept/oct 2012

Changement constant

Tony Eltringham partage les connaissances acquises au cours de ces 40 années dans l’exploitation du cuivre

Par Alexandra Lopez-Pacheco

George EltringhamFraîchement sorti du programme de physique de la Cambridge University, George Anthony Eltringham a eu pour premier emploi dans le secteur minier un poste au Zambian Copperbelt. Depuis ce jour, il s’est bâti une carrière de 40 ans, touchant un large éventail d’activités à tous les niveaux de la chaîne de valeur. Au cours des 10 dernières années de sa carrière, BHP Billiton a fait appel à ses services comme responsable de la résolution de problèmes pour « participer à la résolution des problèmes en indiquant comment penser différemment et en aidant les autres à voir les problèmes sous un angle différent », dit-il. En 2009, il a pris sa retraite avec l’idée d’écrire un livre, mais quatre ans plus tard l’entreprise a téléphoné pour lui offrir un travail de consultant. Depuis ce temps, il a travaillé comme consultant pour bon nombre d’entreprises du monde entier. La portée et l’envergure de l’expérience d’Eltringham lui permettent de donner une perspective unique au public, car il explore « quatre décennies, quatre continents et quatre exploitations de cuivre, une perspective personnelle sur les contraintes » pendant sa présentation de la série de conférences CIM Distinguished Lecturer.

CIM : Voilà un titre intéressant et beaucoup de matière à couvrir. Pouvez-vous nous donner un aperçu de ce que vous présenterez?

Eltringham : Je prendrai pour exemple quatre différents sites d’exploitation de cuivre sur quatre continents pour illustrer les changements de mentalité et d’approche développés par l’industrie au cours des 40 dernières années.

Lorsque j’ai commencé ma carrière en Zambie à la fin des années 1960, le pays était un des plus grands producteurs de cuivre au monde, mais seulement depuis 35 ans. Il s’agissait d’une très jeune zone de production, qui appliquait la technologie de façon très rigoureuse afin de pouvoir rattraper le reste du monde. L’exemple que j’utilise pour la deuxième décennie est Kennecott, le site d’exploitation de cuivre Utah Copper’s Bingham Canyon près de Salt Lake City. Cette mine était en exploitation depuis 70 ans et avait changé de technologie de fonderie à quatre reprises en 30 ans. Alors, dans ce cas, on utilisait la technologie pour mettre à niveau l’exploitation afin de se conformer aux nouvelles lois environnementales. La troisième décennie présente l’exemple de la découverte chilienne d’Escondida, la première grande mine développée au Chili après la nationalisation de l’exploitation minière à 1971. Le projecteur se tourne ensuite vers l’histoire de la mine Olympic Dam d’Australie, découverte par une entreprise très axée sur les technologie, la Western Mining Corp.

CIM : Les deux premières décennies semblent axées sur la technologie, mais qu’en est-il des troisième et quatrième décennies?

Eltringham : Dans l’exemple d’Escondida, un pays avait nationalisé son industrie minière de cuivre et, afin que de maintenir la croissance de l’industrie, elle devait ramener les entreprises étrangères, ce que le Chili a fait avec la Utah International dans les années 1980. Escondida est devenue la plus grande mine de cuivre du monde, mais le Chili devait établir des partenariats avec BHP et d’autres entreprises pour que la mine fonctionne. Dans les années 1960 et 1950, ce n’était pas une pratique très prisée. La plupart des gens à cette époque souhaitait être propriétaire et exploitant unique.

L’histoire de la mine Olympic Dam illustre que même dans un pays comme l’Australie, qui encourage le développement privé, une petite ou moyenne entreprise ne peut pas transformer par elle-même une grande découverte en bénéfice financier. Même une grande entreprise comme BHP, qui a acquis la mine en 2005, aura de la difficulté si le gisement est grand. BHP essaie encore de développer la mine Olympic Dam à la grandeur voulue. Ironiquement, BHP détient maintenant 57,5 pour cent d’Escondida, ils connaissent donc les avantages d’un partenariat, mais ne souhaitent pas appliquer cette connaissance à la mine Olympic Dam.

CIM : Vous misez fortement sur une nouvelle façon de penser. Pourquoi « penser différemment » est-il essentiel?

Eltringham : Si vous souhaitez atteindre des résultats différents, vous devrez adopter des comportements différents et, afin d’avoir des comportements différents,vous devez penser différemment. Penser différemment n’est possible que si on écoute attentivement ce que les personnes nous disent, particulièrement les personnes qui ont une nouvelle perspective ou que nous n’avons pas toujours écouté jusqu’à présent.

CIM : Le titre de votre présentation mentionne également que vous offrez « une perspective personnelle sur la contrainte. » Pouvez-vous élaborer?

Eltringham : Chaque entreprise est aux prises avec des contraintes qui limitent sa capacité à maximiser son efficacité. Il ne s’agit pas seulement de contraintes tangibles, comme le matériel ou les restrictions relatives au processus, mais il s’agit également de politiques, de procédures, de systèmes et de pratiques d’exploitation. Mon exploration des quatre décennies dans l’industrie montre des exemples où la détermination et le retrait des contraintes a entraîné des résultats significatifs et une meilleure compréhension des systèmes complexes.

Réservez une conférence de Tony Eltringham ou informez-vous sur le programme des Éminents conférenciers de l’ICM.

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