février 2012

Place à l'amélioration

Les sociétés minières adoptent des outils de production allégée afin de peaufiner leur rendement opérationnel

Par Dan Zlotnikov

Pour accroître la disponibilité de son matériel, en remontant à 2008, Suncor a remis à plat puis rebâti son processus d’entretien courant. Les résultats sont impressionnants. Le processus ayant été repensé, l’équipe d’entretien du matériel minier a réussi à réduire de 83 à 8 minutes la durée de la vidange d’huile d’un camion de transport lourd.

C’est l’une des nombreuses améliorations que Raymond Floyd, vice-président, maintenance, de Suncor, décrit dans son récent ouvrage, Liquid Lean: developing lean culture in the process industries, qui indique les multiples façons dont des changements, parfois minimes, peuvent en s’additionnant générer des profits enviables. Comme on peut l’imaginer, il n’est pas le seul à jeter un regard critique sur la façon dont les processus peuvent améliorer le rendement.

 
Tim Joseph, professeur agrégé en génie minier à l'University of Alberta, cite la réussite d'Australian Bulk Minerals (maintenant Grange Resources) comme exemple de l'effet positif des améliorations des processus sur l'exploitation minière. L'entreprise examinait le processus de maintenance du parc de camions à sa mine en Tasmanie. Elle a réalisé que chaque fois qu'un camion entrait à l'atelier pour le service, il devait être lavé en raison de toute la saleté accumulée sur une période de 500 heures de service, un processus, explique M. Joseph, qui exigeait souvent un quart de travail de 12 heures complet à accomplir.

« Ils se sont donc demandé : 'pourquoi ne pas construire un poste de lavage que le camion pourrait traverser, comme un lave-auto, et éliminer la saleté chaque fois que le camion venait faire le plein de carburant?' » poursuit-il. Les coûts additionnels de recyclage de l'eau et les quelques secondes perdues lors de chaque ravitaillement de carburant étaient amplement compensés par la réduction des temps morts et la disponibilité accrue du parc de camion, conclut M. Joseph.

Aujourd’hui, de plus en plus de sociétés en sont conscientes et s’efforcent de faire de l’optimisation une partie intégrante de leurs stratégies. Et si ces efforts ont un objectif commun dans toute l’industrie, soit l’accroissement de la valeur, ils peuvent représenter un changement marquant par rapport à ce qui était la norme. Le terme « optimisation » n’est pas employé dans certaines sociétés qui préfèrent décrire ce qu’elles font comme de « l’amélioration continue ».”

Jesse Hall, directeur de l’amélioration continue à Suncor Énergie, explique la distinction à faire entre ces deux termes. “« La notion d’optimisation suppose une condition préexistante. Elle est ponctuelle et indique que vous allez faire du mieux que vous le pouvez, dit-il. “Je pense que la notion d’amélioration continue implique qu’il n’existe pas de solution pleinement optimisée, mais qu’on peut toujours faire plus, toujours faire mieux. »”

C’est quelque chose que Trevor Krawchyk, spécialiste principal en amélioration opérationnelle à Barrick Gold, garde en tête. Barrick, explique-t-il, a élaboré une feuille d’évaluation en quatre étapes que les différents sites d’exploitation utilisent pour autoévaluer leurs efforts d’amélioration. Mais selon M. Krawchyk, « nous l’avons toujours dit, vous n’atteindrez jamais ou ne vous arrêterez jamais à l’étape 3 [l’étape la plus élevée], car le jour où vous penserez l’avoir atteinte, vous relâcherez votre effort et perdrez la force qui vous anime. Quelqu’un qui pense avoir atteint la perfection ne parviendra jamais à adopter une culture d’amélioration continue. »”

Équipes de leaders

Pour que les différents sites d’exploitation de Barrick conservent cette force qui les anime et continuent d’améliorer leurs activités, la société fait appel à plus de 80 conseillers en amélioration opérationnelle à temps plein. Recrutés parmi les cadres de direction, ces conseillers sont nommés pour une durée de deux ans environ. Pendant cette période, ils sont chargés de « motiver les équipes de direction et les employés de chaque site et de trouver des possibilités d’amélioration, de réunir les équipes et de faciliter ces projets d’amélioration pendant leur mise en œuvre », explique M. Krawchyk. Ensuite, les conseillers reprennent généralement leurs fonctions précédentes – habituellement à un niveau de responsabilité plus élevé – enrichis par ces deux années d’expérience de dirigeants et de facilitateurs d’initiatives d’amélioration.

Comme le poste de conseiller a un taux de roulement élevé en raison de la manière dont il est conçu, souligne M. Krawchyk, l’équipe d’amélioration opérationnelle de l’entreprise établie à Toronto et les responsables régionaux de l’amélioration opérationnelle investissent énormément d’énergie dans la formation des conseillers sur les techniques et les méthodes d’amélioration. Par ailleurs, les conseillers communiquent régulièrement entre eux et forment un réseau serré dans le cadre duquel ils échangent leurs connaissances et leurs expériences. Ce réseau a joué un rôle clé pour obtenir un appui à tous les niveaux de l’entreprise à une période de croissance rapide : au cours des neuf dernières années, Barrick est passée de 10 000 employés à plus de 20 000 employés et de neuf sites d’exploitation à 26.

« Nous préférons faire de la promotion interne et nommer des gens de Barrick à ces postes de conseillers en amélioration opérationnelle plutôt que de faire appel à des ressources externes, car cela permet d’avoir déjà une bonne relation entre les conseillers et les employés sur les sites miniers », explique M. Krawchyk. “« Nous veillons à choisir des employés ayant un potentiel élevé et de solides capacités en matière de leadership et qui sont de bons communicateurs, de façon à ce qu’il y ait déjà une crédibilité quand nous faisons ce genre d’améliorations. »”

Barrick a déjà pris des mesures pour officialiser ses efforts d’amélioration, selon M. Krawchyk qui a travaillé pour Toyota dans les années 1990, et l’entreprise a suivi l’exemple du constructeur automobile en organisant des ateliers de travail Kaizen. La société recueille des données dans les domaines où le potentiel de rendement du capital investi est le plus élevé, puis forme des équipes interfonctionnelles composées d’opérateurs, de superviseurs et de spécialistes techniques qui travaillent ensemble pour trouver des solutions possibles. Suncor et Barrick se sont toutes deux inspirées des principes de production allégée de Toyota qui conduisent les équipes de production à éliminer le gaspillage, de la production de surplus à la sous-utilisation des talents.

Le processus de formalisation des efforts d'amélioration se rend jusqu'au sommet, ajoute M. Krawchyk. Barrick établit des engagements de rendement annuel pour tous ses cadres de direction, du chef de l’exploitation aux gestionnaires des opérations et leurs équipes de direction respectives en passant par les présidents régionaux. Cela inclut diverses mesures, mais il y a quelques années Barrick a ajouté la création de valeur à sa liste. Les conseillers en amélioration opérationnelle sont des ressources pour soutenir l'exploitation à atteindre ses objectifs de création de valeur.

« La notion d’amélioration continue est plus ancrée dans la culture de l’entreprise aujourd’hui, explique M. Krawchyk. “« La notion d’amélioration continue est plus ancrée dans la culture de l’entreprise aujourd’hui. Nous l’avons intégrée à notre cycle d’activité annuel. »” Même si Barrick ne divulgue pas les économies annuelles résultant de ces initiatives, M. Krawchyk souligne que leur effet cumulatif au cours des dernières années a été notable.

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