déc '12/jan '13

Communications

L’implication des employés est essentielle à l’amélioration des procédés

Par Bertrand De Windt

Tout le monde désire réduire ses coûts, mais il ne suffit pas de mettre en place des politiques et des procédés pour couper dans le gras. Les initiatives qui cherchent à améliorer le rendement et l’efficacité d’une opération et à éliminer le gaspillage ne réussiront que si les employés concernés y croient et y apportent leur soutien.

En 2010, à titre de directeur régional de l’excellence en affaires pour une grande société minière, j’ai bien appris cette leçon. Je dirigeais une équipe de spécialistes en amélioration continue (AC) travaillant sur différents projets dans une mine d’or à ciel ouvert dans les Andes au Pérou. Là-bas, j’ai dû apprendre que tout changement n’aura lieu que s’il est appuyé par l’équipe en surface.

L’un des projets sur lesquels je travaillais était une initiative de réduction du gaspillage. Pour se rendre à la mine, les employés voyageaient dans une centaine de camions à quatre roues motrices dispendieux et à forte consommation de carburant sur 80 kilomètres. Mon équipe a calculé que le fait d’utiliser des autobus entraînerait une économie annuelle de 675 000 $ USD et réduirait les risques découlant du grand nombre de véhicules qui circulaient sur une route montagneuse dangereuse entourée de petites agglomérations. Nous avons rencontré des membres du groupe de l’entretien de la mine et des directeurs de l’exploitation afin d’élaborer des politiques et des procédures d’utilisation adéquate des véhicules. Mais bien que nous nous soyons entendus sur une procédure et une politique clairement définies, rien n’a changé.

Qu’avions-nous oublié? Lors de la conception des procédures et des politiques, nous n’avions pas impliqué les employés de la mine qui allaient utiliser ce nouveau mode de transport. Nous n’avions pas compris que les camions étaient devenus des marques de prestige. En outre, les employés étaient réticents à adopter le changement, car nous avions omis de les impliquer dans la prise de décision et de leur communiquer les avantages du projet, comme le fait qu’ils n’auraient plus à emprunter des chemins si dangereux. Le groupe d’AC était perçu comme un groupe d’intrus venus confisquer aux employés leur droit à un mode de transport honorable, et le projet dut être abandonné.

Un autre projet que j’ai dirigé a bien mieux réussi, malgré quelques ratés au départ. La tâche du groupe d’AC consistait à améliorer la durée du cycle des camions à benne sur les 300 premiers mètres de leur trajet. Nous avons commencé par une visite des lieux pour évaluer la situation. Nous avons vu qu’une longue file de camions attendaient d’être chargés, car les camions déjà chargés mettaient trop de temps à quitter le point de chargement. Il pleuvait, et à cause de l’entretien insuffisant à l’avant de la carrière, la boue gênait le mouvement des camions. Nous avons découvert que l’équipe de l’exploitation n’utilisait pas les bons matériaux pour rendre la mine étanche et n’avait pas accès à l’équipement approprié pour améliorer ce processus.

Nous avons pris une photo pour documenter le problème et l’avons envoyé au siège social dans le cadre d’une mise à jour sur le projet. La publication de la photo provoqua un tollé à la mine : le directeur de l’exploitation et son équipe étaient furieux, car ils croyaient que la photo pourrait nuire à leur réputation auprès de la haute direction. Le groupe d’AC se rendit compte que la situation exigeait une gestion adéquate des intervenants en interne : nous devions expliquer à l’équipe de l’exploitation que nous voulions les aider à obtenir les ressources nécessaires pour réduire la durée du cycle de transport des camions.

Pour rectifier le tir et assurer le succès du projet, nous avons rencontré les responsables de l’exploitation, nous nous sommes excusés, et avons présenté un plan de gestion collaborative des projets d’AC. Tout d’abord, nous avons identifié les décideurs du côté de l’exploitation. Ensuite, plutôt que de présenter le groupe de l’AC comme responsable du projet, nous avons demandé aux décideurs du côté de l’exploitation d’en prendre la direction, assurant que les membres du groupe de l’AC agiraient en soutien. Nous avons fait en sorte que l’équipe de l’exploitation reçoive la formation adéquate en AC (dans ce cas, le programme de leadership Six Sigma qui vise l’amélioration des procédés et la gestion des déchets). Nous avons aussi prévu des rencontres régulières de suivi sur le projet avec le siège social, tout en nous assurant que les présentations seraient organisées par l’équipe de l’exploitation plutôt que par le groupe de l’AC. Toutes les visites et inspections sur le terrain ont été dirigées et exécutées par l’exploitation, et nous avons organisé un programme de reconnaissance des réalisations des employés dans le bulletin, une célébration de l’achèvement du projet et une visite des membres du conseil d’administration à la mine. Nous avons aussi développé une procédure d’identification et de développement des projets d’AC à venir qui laisse une grande place aux contributions de l’équipe de l’exploitation.

Après la première année, l’équipe de l’exploitation avait mis en place des projet d’AC représentant une économie de plus de 4 millions USD et lancé un programme interne de certification Six Sigma pour les principaux dirigeants. Avec ce succès que nous avions mis tant de soin à réaliser, j’ai appris que la mise en place efficace d’un programme d’AC doit être fondée sur l’autonomisation des personnes qui travaillent aux opérations quotidiennes. C’est à elles qu’il revient de diriger l’amélioration de leurs propres procédures.


Bertrand de Windt est consultant international en excellence en ressources humaines et en affaires. Il a plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie minière. Il se spécialise en gestion du changement et en transformation de la culture d’entreprise par la création de groupes d’implication en leadership et la conception de comportements organisationnels. Bertrand a joué un grand rôle dans la préparation de l’ouverture de la division de l’ICM à Lima.

Traduit par SDL

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