juin/juillet 2010

Farallon: un nouveau voisin

Rôle essentiel de l’économie sociale dans le développement de la mine G-9

Par D. Zlotnikov

Un matin, vous constatez que votre jardin a tout été déraciné et chambardé – le chien du voisin s’y est donné à cœur joie. Les maîtres du chien, de nouveaux voisins, s’excusent et sortent leur chéquier. Et si le dénouement avait été différent? Les voisins s’excusent mais au lieu de payer, ils sortent pelle et râteau?

Dick Whittington, président-directeur général de Farallon Mining, sait lequel des deux exemples il veut suivre. « Nous voulons être partie intégrante de la communauté. » Produire un chèque ne suffit pas.

En plus de lancer de nombreuses initiatives locales, dont un programme de littératie pour 22 communautés avoisinantes, la minière Farallon travaille fort à être un bon voisin à sa mine G-9, située dans le sud-ouest de l’état de Guerrero, au Mexique. M. Whittington accorde une grande place à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) en tant que principe directeur dans les décisions quotidiennes.

« La définition du développement durable commence avec moi, avec un engagement de la direction; il faut véritablement vivre la RSE, sinon ce n’est qu’un mantra ou une plaque sur le mur », dit M. Whittington. Pour atteindre le niveau d’acceptation et de sensibilisation dont il parle, les contrats d’embauche commencent non par des objectifs de production, d’amélioration d’efficacité ou de directives de sécurité, mais avec l’exigence que tous les employés – de la direction aux foreurs sous terre – soient des membres responsables et respectueux de la communauté.

L’importance de la RSE fait partie intégrante de la structure corporative de Farallon. « Deux personnes peuvent faire fermer cette mine : le directeur général des opérations et le directeur général de l’économie sociale », dit M. Whittington. Ce ne sera jamais fait à la légère mais le message est qu’il faut respecter cet aspect de l’exploitation.

Selon M. Whittington, les deux équipes – production et économie sociale – ont besoin d’habilités radicalement opposées. « L’équipe de production est impatiente, le travail est exigeant. L’équipe d’économie sociale a besoin d’empathie et d’une grande patience pour découvrir ce dont il est véritablement question dans une conversation – souvent le respect et les relations communautaires. L’équipe d’économie sociale n’attend pas que les résidents locaux verbalisent les plaintes, elle est sur la route à tous les jours. »

Une pépinière de 1 000 arbres est en place et la compa-gnie planifie un agrandissement à 100 000 arbres, dont quelques essences qui étaient près de l’extinction. Les arbres ne constituent qu’un des bénéfices à long terme; la mine emploie directement 400 travailleurs et assure l’emploi d’environ 1 400 autres indirectement. « Dans une région de nouvelles mines, il faut former des travailleurs qualifiés : électriciens, menuisier et mécaniciens. À tout moment donné, ces gens peuvent déménager ou partir à leur propre compte. »

Quant à la RSE, M. Whittington souligne l’importance de ne pas jouer au Père Noël avec des solutions déjà établies; il faut plutôt créer des capacités pour que les communautés règlent leurs propres problèmes à long terme. Par exemple, lorsqu’une communauté voulait se brancher au réseau électrique national, Farallon aurait pu assumer les 160 000 $ du coût du projet. Les problèmes de la communauté n’étaient pas un manque d’argent, dit M. Whittington, puisque le gouvernement fédéral mexicain offre des subventions pour ce type de projet. Les administrateurs locaux étaient plutôt débordés par le formulaire de demande de plus de 100 pages. La compagnie a offert son aide et la communauté a obtenu sa subvention.

Le succès de Farallon à la mine G-9 découle non seulement de son attention aux besoins de la communauté mais du fait qu’elle crée des capacités pour l’avenir. « C’est un engagement intellectuel et beaucoup de travail et c’est là le grand défi», dit M. Whittington.

Publier un commentaire

Commentaires

Version PDF