sept/oct 2006

Mot du président

La clé du leadership dans l'ADN

Par F. Pelletier

Au début de juin, j’ai eu le privilège de passer une journée au centre d’apprentissage Jack Welch Learning Institute de General Electric dans le quartier de Crotonville, près de New York. Ce centre se spécialise dans le développement des talents de leader des cadres intermédiaires et supérieurs.

Depuis plus de 100 ans, General Electric (GE) est reconnue à l’échelle mondiale comme l’une des entreprises diversifiée faisant figure de chef de file. Par le passé, GE a assuré sa croissance en ayant recours principalement à des acquisitions (croissance externe), alors qu’aujourd’hui, elle mise sur la croissance interne, laquelle passe par l’expansion de sa propre structure. Au cours de son histoire, GE a toujours fait la promotion de ses propres leaders au sein de l’entreprise. Cette habitude qu’a toujours eue GE de veiller au développement de ses propres dirigeants a été enracinée dans les valeurs culturelles de l’entreprise qui ont été mises en place et transmises par ceux qui ont succédé au fondateur de la compagnie.

Ce qui m’a le plus frappé au cours de cette journée a été de voir comment GE change l’ADN de ses leaders pour atteindre ses objectifs de croissance. Pour ce faire, GE a commencé par conduire des tests de performance sur une série de compagnies qui avaient enregistré une croissance interne trois fois supérieure à celle du PNB. Puis, elle a examiné d’un peu plus près les personnes qui en faisaient partie et les traits qui les caractérisaient – centres d’intérêt externes, imagination, créativité, esprit de décision, capacité d’intégration et finalement, domaines d’expertise. Après quoi, elle a établi un tableau matriciel faisant état des cinq traits de croissance, y compris leurs éléments constituants, et les a intégrés au processus d’évaluation annuelle du rendement faite par les ressources humaines. Ce processus sert aujourd’hui de guide au plan de perfectionnement des quelque 5 000 cadres supérieurs au sein de l’entreprise, en plus d’être omniprésent dans toutes les séances de leadership.

Le centre d’apprentissage est ultra moderne. De plus, les cadres intermédiaires ou supérieurs qui participent aux séances de formation sont encouragés à se mêler et à échanger au cours des repas et après les heures de formation. Des dirigeants participent fréquemment aux séances de formation pour partager leurs connaissances. Jack Welch avait l’habitude d’y assister deux fois par mois en moyenne tout comme son successeur Jeff Immelt.

GE a enregistré des rendements de plus de 20 % au cours des 20 dernières années et compte aujourd’hui quelque 316 000 employés. Encore une fois, ce qui m’a intéressé le plus a été de voir et de mesurer l’engagement de GE à changer l’ADN de ses dirigeants pour relever les défis de demain. GE est parvenue à atteindre des résultats vraiment exceptionnels depuis bon nombre d’années en misant sur son capital humain pour en tirer le meilleur parti, et ce, en ayant recours au perfectionnement professionnel, au réseautage et au partage des connaissances. Si mes observations vous semblent familières, comme elles le devraient, c’est parce que c’est exactement ce que nous faisons au sein de l’ICM.

François Pelletier, Président de l’ICM

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